重新思考丰田示范线的目的

重新思考丰田示范线的目的  

Rethinking the Model Line 

by James P. Womack April 19, 2018 

李家宏 译

全文总计2417字，需阅读5分钟，以下为正文：

就像一个‘一见钟情’的故事，当我第一次见到示范线(model line)时，我就爱上了它。

1993年，我和一群丰田TSSC顾问参观了美国中西部一家环境不很清洁的汽车零件工厂，

他们向我展示了1960年代末由Taiichi Ohno与他的部下所开发的示范线改善方法，以将丰田生产理念传播给日本丰田供应链里的供应商成员。

在这家工厂里，TSSC团队指导将设备从过去的机能别布局中移出来，组成了一个生产单元，其中包括通常不连在一起的设备与技术，

比如注塑、喷漆、组装和测试等。如此一来，他们创建了单件流(single-piece-flow)，大幅度地缩短了前置时间，

降低了成本，并提高了品质。这个有序的单元仅制造一个产品系列，处在一个具有众多产品系列，到处救火的大批量生产工厂中，相对显得很特殊。

但是，当我在工厂其他地方转了一圈后，发现除了这个新组成的单元外，其他改变不大，仍以传统生产方式进行。

仍然在昏暗阴沉的环境下生产，这和安装了明亮灯光的新生产单元形成鲜明的对比。改善后示范线的表现如此引人注目，

我原以为工厂管理层会很快地将整个工厂转换为生产单元，但我错了。

（这是我第一次意识到yokoten--横向学习的重要性。一个理念或方法在一个地方获得证实后，立即扩展到整个组织中。）

在接下来的几年，我观察了许多来自日本的Shingijitsu（新技术，1987年成立于日本岐阜县）顾问以及其他受Shingijitsu启发的谘询团体，

在许多制造公司中建立了示范线，向客户展示精益思想的力量，这些都是继承1984年，加利福尼亚州新联合汽车制造公司NUMMI里，

由丰田管理者所创设的精益生产线原型，与 TSSC示范线的传统。当时的目的是向通用汽车全球的传统装配工厂管理者展示精益思想的力量。

我随后发现示范线的概念广泛地扩展到其他领域，包括病患在医生诊所和医院里的流程、金融服务公司的文件处理、政府核准流程，

以及软体公司的应用程式编写等。我的脑海里不由得浮现出一个美景，当下许多生产线上处处停顿的大批量生产方式，很快就会转变成一个稳定流动和平准化拉动的精益生产方式。

但我的梦想没有实现，我逐渐从一个示范线热衷者转变为示范线考古者。我经常在访问公司走线时发现，大多数示范线从未传播开来，

很多情况下示范线本身反而开始退化。例如生产制程之间的库存逐渐增加，甚至分解为孤岛作业。

最令人惋惜的是特斯拉的Model 3   装配线（虽然同样是在  NUMMI的建筑物中），居然其中还设有一个庞大的反修区。

这真是从约翰舒克(John Shook)时代的NUMMI示范线的大幅倒退。很明显的，精益转型在过程中欠缺了某些要素。

这个遗失的要素是‘一个完整的精益管理系统’，必须以生产线管理为着眼点，来支撑示范线的需求。我近年来持续思考，重新发现了示范线的目的。

我现在把示范线的目的设立为“作为一个出色的诊断工具，来暴露现代管理系统中发生的种种问题”，而不仅是简单地展示精益的力量，或解决某个特定的品质、成本或前置时间的问题。让我举个例子。

想像一下，一个大型工厂在数条装配线上组装多个产品系列，我们选择其中一条生产线作为精益示范线。

生产线的现况是：缺乏可重复的标准作业；没有设立班长职位来支持一线作业员；没有实施“线平衡”（一个复杂机器的操作工作量可能是一个简单机器的两倍）。

同时，有些零件由于设计不良而无法正确地安装，需要操作员进行调整；而且生产线上使用的自动化和测试设备的可靠性不高。

可以想见的结果是，由于生产效率和产品品质受到严重影响，即使生产线能够勉强满足客户需求的数量（也必须经过大量加班，返工，与等待测试的时间）。

进一步思考，如果公司由生产线相关人员来编写可重复的标准作业；同时开发出一套可支持标准作业的平准化生产排程系统；

并建立一个班长体系来帮助作业员在遭遇困难时快速解决问题，使得他们在节拍时间内能顺利完成任务；预先审核零件质量以确保规格，

避免装配时出现问题；定期维修设备让生产线平稳操作，无需加班就能满足每日生产需求。

此外，管理者还在每个工作站引入可视化管理板，并进行日常管理巡檢，以确认每个区域的生产管理板发挥功效。

这听起来像是一个有效的示范线，在短暂时间内可以稳定地制造出低缺陷，高质量产品，满足顾客所需。

但一旦将生产线转交给一个传统生产管理者，早先存在的管理系统又被采用时，会发生什么呢？

管理者为了满足销售部门要求，增加紧急订单，破坏了正确时间交付正确数量的’锁定生产计划‘。

零件供应系统无法响应改变，因此无法继续平准化运作。作业员忙乱地处理不平准的问题，无法遵行标准作业，因此不合规格的产品重新出现。

设备开始出现故障，班长无法及时处理变异。发生的各种问题整齐地条列于生产管理板的右侧，但却无暇解决。

这时生产线持续朝着未转变前的水平恶化。当我观察到这些情况时，不禁无助地尖叫起来‘我的老天呀！’。

回想一下，当这个情况出现时，需要的对策是运用精益管理方法去锁定生产排程（丰田一直是在生产前十天鎖定），

并且创建一个回溯到供应商零件的拉动生产系统。至于零件不合标准的设计问题，则经由产品开发和制造部门协同解决。

同时，培训班长在遇到问题时如何寻找对策。最后，需要一个预防性维护系统来防范设备出现问题。并且重新设计日常管理巡检，立即解决任何异常问题。

简而言之，企业需要一个完整的精益管理系统来协调销售，生产管理，产品工程，采购和设备维护等不同职能部门，

以支持生产线的需求，让现代管理的所有罪恶都浮现出来（如果有人肯花时间去看的话）。

总结一下，本文中示范线的关键目的是：提高管理者对基本管理体系的认知。对企业的挑战是，以上的论述是否能引发管理者的反思。

注释：

[1] 参考精益企業中国(LEC)出版的「精益管理的日常实践」。

[2] 这是以往的旬计划，由于电脑的发达，現在已可做到日计划，是根据各零件的不同交货前置时间，有不同的锁定时间。最终的生产计划是在最终生产线上线前约2天。

看完此文，热爱精益的您如果有任何想法，欢迎在留言区畅所欲言，我们不定期会抽取幸运粉丝，送神秘礼品！

同时，我们在全国有60+益友会微信群，群里每天会有益友提出问题，答案在标杆精益公众号“益问益答”栏目公布。

资料来源：精益企业