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那么，企业该如何选人、用人、留人，避免陷入“招人、流失、再招人”的恶性循环？ 这有几点建议与思考，希望对你们能有所裨益。 01 “今日头条”张一鸣： 一名优秀的CEO首先应该是优秀的HR 作为今日头条的创始人，张一鸣曾说：“一名优秀的CEO首先应该是优秀的HR。” 对于一个骨子里执着于代码的程序员，张一鸣善于用理性的思维解决问题。当被问及“公司不断发展壮大，业务趋于复杂，需要什么类型的员工与之匹配”时。 张一鸣曾这样言道：“比较好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。” 那么，什么样的员工应被我们收入囊中？从张一鸣10年面试的心得中，我们挖掘出了优秀员工的五大特质。 以下内容为张一鸣演讲精选： 1、有好奇心 能够主动学习新事物、新知识和新技能。 我有个前同事，理论基础挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。对网上的新技术、新工具都不去了解。当他想要实现一个功能，他就需要别人的帮助配合。 倘若是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的话，那么很多调试分析，自己一个人就可以做。 2、对不确定性保持乐观 比方说头条最开始时，我跟大家讲：我们要做1亿的日启动次数。很多人觉得，你这家小公司怎么可能做得到呢？大公司才能做得好。 所以他就不敢努力去尝试。只有乐观的人会相信，会愿意去尝试。 3、不甘于平庸 我见到很多大学期间的同学、一起共事的同事中，有很多非常不错的人才。但10年过去，很多人没有达到我的预期：我觉得他应该能做得很好，但他却没有做到。 很多人毕业后，目标设定就不高了。我说不平庸，并不是专门指薪酬要很高或者技术很好，而是你对自己的标准一定要高。也许你前两年变化得慢，但10年后再看，肯定会非常不一样。 4、不傲娇，要能延迟满足感 我在这里举个反例：两个我印象比较深刻的年轻人，素质、技术都蛮不错，也都挺有特点。 他们觉得其他同事比他们做得差，所以很多基础一点的工作，比如要做一个调试工具，他就不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，他就配合得不好。 本来都是资质非常好的人才，但没有控制好自己的傲娇情绪。我觉得这和“不甘于平庸”不矛盾。“不甘于平庸”是你目标要设得很高，“不傲娇”是你对现状要踏实。 5、对重要的事情有判断力 选什么专业、选什么公司、选什么职业、选什么发展路径，自己要有判断力，不要被短期选择而左右。比如很多毕业生愿意去外企，不愿意去新兴的公司。但实际上，很多人都是出于短期考虑：外企可能名气大、薪酬高一点。 刚毕业时薪酬差三五千块，真的可以忽略不计，短期薪酬差别并不重要。 02 华为任正非： 加强干部流动，这是华为长期的方针 在通信设备业，华为无疑是“大佬级人物”，任正非及华为的管理理论被企业界称道。 在谈及华为的成功之道时，任正非强调华为不仅仅是技术上的成功，根本上是制度管理上的成功。而其中，华为的用人之道被很多企业管理者奉为圭臬。 以下内容为任正非演讲精选： 1、找人而不是招人，找优秀的人 在华为，找对的人，不能靠看简历。主管要有求贤若渴的意愿，主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力。 当优秀的员工进入我们的组织，我们需要做的就是： 第一，创造简单、公正和透明的氛围，让所有为组织创造了价值的员工都能得到客观公正的评价。 第二，尊重和沟通，每一个员工都希望自己获得认可，工作有反馈，能力有提升，这是最基本的。我们要尊重不同的工作方法和习惯，积极沟通。 第三，加强对骨干员工的关注和非物质激励，重视组织气氛建设。 2、炸开人才的金字塔尖，让人才流动起来 金字塔本身也是封闭的系统，限制了组织模型和薪酬天花板，炸开人才塔尖，就是形成开放的人才系统。在华为，牛人带一批小青年的现象已经是屡见不鲜。 华为的“牛人”，都要自己选四个助手，培养这些助手开阔眼界。每个助手跟你时间不超过 3 年，能力就可以循环出去了。 加强干部流动，这是华为长期的方针，人才要循环起来，避免闭门造车，否则，慢慢地他就找不到目标方向了。 3、优化干部晋升制，坚持淘汰制 在主官、主管类干部管理机制上，华为实行责任结果考核，贯彻淘汰机制。 高级干部要服从公司安排，不能自己设计人生；中基层干部允许发挥个人聪明才智，找到自己的突破口；行政干部升官快、拿钱多，但是被淘汰的风险也大。华为末位淘汰应集中在主官、主管上。 对于考试不达标的人员，不一定要淘汰，可以去内部人才市场找工作，转换到其他岗位。专家很光荣，循环淘汰过程中可能也痛苦。 03 小米雷军： 留住核心人才的3点原则 对于大多企业家而言，员工离职率居高难下已成为一大通病。让人一见倾心的企业很多，但能让员工长相厮守的企业却是寥寥无几。 这其中，究竟是什么原因在“作祟”？创业初期，如何留住优秀员工？ 小米创始人雷军，曾在公开场合发表留住核心人才的3点原则。 以下内容为雷军演讲精选： 1、打造利益共同体 有竞争力的报酬并不等于重金、高薪。小米定了一套组合方案，任何人加入小米，都会面临3个选择： （1）选择和跨国公司一样的报酬； （2）选择2/3的报酬，然后拿一部分股票； （3）选择1/3的报酬，然后拿更多的股票。 实际情况是： 10%的人选择了第1和第3种工资形式，80%的人选择了第2种。 因为在小米，2/3的报酬也是不低的数字，足够员工照顾生活。这样，他们持有股票后，就非常乐意与公司一起奋斗、共同成长，因为公司的发展，跟他们的利益息息相关。 而小米初期的员工，每个都投了钱，大家是真正破釜沉舟地参与创业。 2、将培养真正落到实处 创业公司都知道，人才很重要。所以，他们往往很重视内部培训，但实际情况总是做不好。 主要问题是，没有设置专项的培训费。没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。 所以，想要落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。只有这样，才能保证企业有绵绵不断的执行力、创造力。 3、宽容员工缺陷 企业一直在发展，老板追求的目标，总是比员工现在的能力，要高一些。 所以创业者找到人以后，会发现很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好小马拉大车。 在很多管理者看来，一些新人一看上去就不合适，但是你要容忍他现在的能力，和他身上一些不完美的地方，然后告诉他应该达到什么样的高度，再通过学习和培训帮助他提升能力。  追寻那些成功企业的足迹，不难发现，他们无一不是选人、用人、留人的成功者，并聚集了一大批卓越的管理者和优秀的团队，形成1+1＞3的局面。 其实，对于经营者而言，只要人选好了，能各居其位，各司其职，并通过系统的培训和激励，让他们发挥出最大的潜能，创造出个人价值，企业何愁不能基业长青！ |
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