 导语 “万联网”必定成为未来组织的生态基础，其技术功能超越今天的水电管网，其社会功能超越目前的生产方式与生活方式，同时也是连接物与人、真实世界与虚拟世界的孪生界面，连同最新科技成果，共同塑造未来人类社会的生产与生活的多智生态。为了迎接这一未来，我们应该在发展新兴技术的同时，高度重视“生态系统管理范式”——以万物互联+多智共生为两大维度，并包含生态商业模式与生态组织架构两大具体内容。 作者 ： 李平 \ 杨政银 \ 胡华 来源 ：《清华管理评论》2019年3月刊 跃迁新时代：迈向“万联网”为代表的多智时代 如果说互联网(例如以智能手机为终端的移动互联网)是连接虚拟世界的数字化网络，那么以物联网为基础的“万联网”则是连接物与人、虚拟与现实的孪生多智网络。此外，数字化数据是人工智能的基底。在大数据时代，样本就是全体，大数据与区块链技术可以防止偏差与伪造。“万联网”使得海量数据的收集、处理与应用成为可能，大数据的持续更新、变化与融合，可以通过人工智能自动地涌现超出人类认知能力的发现，进而帮助，甚至逐步替代人们某些决策，同时赋能人类专注机器无法替代的智慧型创新。 “万联网”汇集了人类、流程、数据和事物，使网络连接具有了前所未有的全面而动态的价值与意义，新兴技术通过信息数字化，把虚拟世界和现实世界融合起来，形成一个以多智为主要特征的新兴时代，人类生存的生产方式与生活方式将由此发生根本性改变。在“万联网”的多智时代，我们将拥有更丰富的大数据，更强的人机互动融合决策，因而可以建构高度灵活的个性定制化生产系统与消费系统。概括而言，在“万联网”时代，数字化、网络化与智能化的独特作用与意义最为凸显，共同构成了现实与虚拟孪生的阴阳两极，以相生相克作为核心机制。 管理新范式：面向VUCA的生态系统管理范式 应对VUCA是人类面临的永恒挑战，也是人类创新的不竭源泉。挑战来自两个方面：一方面人类难于穷尽洞悉全部信息，另一方面人类自身的认知能力始终有限。相应地，源泉也来自两个方面：一方面信息不完整有助于想象空间的扩大，另一方面有限理性倒逼悟性思维的使用机会，两者均利于创新，尤其是路径突破性探索式创新。万物多智时代为人类面对VUCA提供了新的管理范式，即我们称之为“生态系统管理范式”，其中包括生态型商业模式与生态型组织架构。 万物互联+多智共生=生态系统管理范式 多智赋能＋大社会个性化协同=生态商业模式 物向赋能+人向赋能=生态组织架构 企业新未来：生态商业模式与生态组织架构 万物互联＋多智共生为我们描绘了未来生态系统的核心与主题。在此基础上，多智赋能＋大社会个性化协同共同构成了未来生态商业模式的基础或DNA，而物向赋能＋人向赋能共同塑造了未来生态组织架构的基础或DNA。以下我们分别具体阐述未来生态商业模式，以及未来生态组织架构。 未来生态商业模式：核心机制与辅助机制 正如我们前面预测的，生态商业模式的潜力只有在多智赋能与大社会个性化协同全面应用于大规模定制目标之时才能真正实现“万联网”时代的革命性爆发。因此，我们认为，未来生态商业模式的核心机制是多智赋能＋大社会个性化协同基础上的大规模定制。具体而言，“万联网”时代的大规模定制具备两大独特功效。 首先，“万联网”时代的大规模定制导致消费者直接与供应商联系，跳过中间商（无论中间商是传统销售商，还是现代电商），因为中间商无法有效帮助大规模定制。消费者与供应商的直接联系取代作为中间商的消费电商，以及产业电商。因此，我们完全没有必要担心未来电商可能颠覆或取代采用大规模定制模式的制造业；恰恰相反，我们需要担心未来制造业在大规模定制条件下可以颠覆或取代电商。目前关于平台型或生态型企业的讨论主要集中在互联网电商领域，极少谈及制造企业。我们认为，智能化制造企业比互联网电商更有潜力采用生态商业模式，而且价值更大，可持续性也更强。不言而喻，最佳模式可能就是类似苹果公司那样实现硬件与软件天衣无缝的有机融合。 其次，“万联网”时代的大规模定制可以有效地通过智能产品获取消费者的使用行为大数据，其数量与质量远远超过交易数据。具体而言，使用行为大数据具有潜力帮助产品创新迭代，因为它可以帮助产品设计人员深刻了解消费者的日常习惯行为，因此能够深入了解消费者的现有痛点，甚至未来潜在痛点。 除了大规模定制这一核心机制以外，生态商业模式还有其他两项辅助机制。第一个辅助机制是跨界融合。跨界融合导致生态商业模式与传统商业模式不同。生态商业模式条件下的跨界融合包含两个维度，一是纵向跨界融合，即拉通产业价值链上下游，融合消费需求与生产供给，也就是整合B2C与B2B；二是横向跨界融合，即联通跨行业价值网络，也就是超越单一行业供应链或价值链，实现多行业整合。 订阅  点击图片，马上订阅 生态商业模式的第二个辅助机制是竞合机制。竞合机制导致生态商业模式与传统商业模式不同。竞合机制认同每一个人或每一企业都有合情合理的自我利益或私利，同时也都有合情合理的共享利益或公利。一般而言，生态系统内部条件下合作大于竞争，而生态系统之间条件下竞争则大于合作；同样，企业内部条件下合作大于竞争，而企业之间条件下竞争大于合作；最后，交易成本（该成本随着交易数量与频率增加而上升）在竞争条件下趋向上升，而交易价值（该价值随着交易数量与频率增加而上升）在合作条件下趋向上升。总之，以上一大核心机制与两大辅助机制，在诸多方面总体说明生态商业模式明显区别于平台商业模式，是未来的全新商业模式。下面我们以海尔的实践为例，具体说明生态商业模式与平台商业模式的重大区别。 未来生态组织架构：三台组织架构 所有组织形态具体划分维度与类别请见表1： 我们预测，未来生态组织架构最有可能是表中四类组织形态的有机组合，既包括市场组织形态与科层组织形态，也包括网络组织形态与平台组织形态。这一思路与我们有关三台组织架构高度一致(参见“清华管理评论”2018年7-8月期发表的《人机融合智能:人工智能3.0》一文)。具体而言，三台组织架构中的前台与市场组织形态高度一致；三台组织架构中的中台与平台组织形态（以科层组织形态为主，而以市场组织形态为辅）高度一致；三台组织架构中的后台与网络组织形态高度一致。在万物多智时代，生态型组织的前台能够提供多元定制生产与服务，而这种多元定制需要一个统一稳定的中台，以此提供大规模生产与服务所需要的标准化、工具化赋能。换言之，生态商业模式所要求的产品与服务规模化与定制化需要生态型组织的前台与中台共同完成，以此形成多元统一的生态系统。多元是指生态系统所面临的客户需求高度多元，因此要求生态企业具备多元性；统一则指生态系统成员组织的总体愿景和价值观统一，整体利益统一，而且具备高效率的标准化方面的统一。 此外，与多元性及统一性密切相关，未来生态组织架构还需兼具柔韧性和适应性，以及稳定性与持续性。柔韧性是指组织的弹性和伸展能力，尤指各组织单元衔接处在联动方面的韧劲和张力；适应性则指组织在各种环境条件下均能及时适时自我调节，从而更好适应内外环境变化的能力。柔韧性和适应性共同构成了组织的敏捷性，而多元性有助于敏捷性。这可用水的特征作为比喻，主要体现在三台组织架构中的前台。稳定性则指组织沉淀已有经验与能力的能力，是组织抗击打、承受风险的基础；持续性则表示组织持续成长的活力与动力。稳定性和持续性共同构成了组织的长久性，而统一性有助于长久性。这可用山的特征作为比喻，主要体现在三台组织架构中的中台。三台组织架构中的后台主要功能表现为前台与中台的来源与基础，即前台的源头活水与中台的基石沃土，可用承接山水的大地为其比喻。总之，三台共同构成未来生态体系的组织架构。与此同时，生态型组织内部各部门之间，以及组织内外之间的边界将逐渐消融，因此开放性是未来生态组织的前提条件，但其开放程度需要依据三台具体角色而定（前台开放度最高，中台最低，而后台居中）。 早在2015年，阿里巴巴就进行了“小前台、大中台”的组织架构调整，阿里巴巴成为最早提出“中台战略”的公司。随后，中台的概念得到更多企业的认可和实践，着力构建生态型组织及中台架构的实践案例日益增多。2017年底，京东搭建了京东商城中台研发体系和京东开放平台中台系统；万科数字化转型的“沃土计划”中打造数据中台和服务中台作为个性化服务的基础。腾讯创办人、腾讯前高级副总裁张志东在一次讲话中提到“中台建设滞后是腾讯在云时代发展的一大障碍”。这可能是腾讯正在进行其历史上第三次组织架构大调整的重要原因之一；通过“农户+公司”平台模式把分散在全国各地56000多个农场连在一起的温氏集团；打造外在的生态优势，把企业的资源社会化，社会的资源组织化，以平台+社区+跨团队的项目制，形成纵向+横向+网状的三维组织结构的华为；最后还有全力打造生态系统的小米与海尔。 在这些向生态型组织转型的案例中，组织中台的建构成为重中之重。由于三台组织架构中的前台与中台注重目前及短期性多元与统一的阴阳平衡，敏捷性与长久性的阴阳平衡，以及开放与封闭的阴阳平衡，我们需要一个后台为前台与中台提供未来及长期性各种阴阳平衡。曾鸣曾提出“S2b2C模式”的组织模式，该模式与“大中台”（即S2b）＋“小前台”（即b2C）大体一致。不过，他没有提到组织的后台。传统企业组织架构也有类似“前中后”三台的功能或任务区别，即高层、中层与基层三层。不过传统的“前中后”三台是高度一体化的层级控制组织，远远无法实现“前中后”三台架构的多元统一的自组织与他组织的平衡。因此，我们需要明确指出，生态组织需要具备有关未来市场发展趋势的前瞻性，以及有关未来科技发展趋势的前瞻性，同时需要对企业文化的发展与传承，以及未来领导的持续培育。这些都是后台所要发挥的“灯塔指引”的重大功能。 生态型组织架构的三台就像三个运转速度不同的齿轮，前台运转最快，后台最慢，中台就是衔接并调节前台与后台两者速度的枢纽。具体而言，作为中枢的中台承接企业“经营前台”（眼前短期导向的研发、销售、品牌和市场等）和“保障后台”（未来长期导向的基础研究、未来市场培育、长期战略设计、组织与文化建设等）的组织功能模块集成起来，成为整个组织的数据交汇中心、业务整合中心、资源汇集中心和命令协调中心。然而，如何设计前台，中台与后台三方衔接与转换的互动界面依然是没有明确答案的最大挑战课题，例如前台具体定制业务与中台普适标准能力之间的对接；前台／中台短期导向与后台的长期导向之间的对接，以及后台理论假设与前台实践试错之间的对接，值得今后深入研究。 通过对美军最新作战模式与中国企业最新尝试的总结，我们看到未来三台组织架构的主题就是将组织功能从管控转为赋能，因此组织的最大价值在于为其成员提供最大成长空间。换言之，生态组织需要成为让庄稼茁壮成长的“黑土地”。这种赋能包括前述的物向赋能与人向赋能，两者的融合成为生态组织架构的核心问题。 结语：寻求超越并走在世界前列 “万联网”必定成为未来组织的生态基础，其技术功能超越今天的水电管网，其社会功能超越目前的生产方式与生活方式，同时也是连接物与人、真实世界与虚拟世界的孪生界面，连同大数据、云计算、边缘计算、人工智能，以及5G、区块链，还有新材料、未来生物等最新科技成果，共同塑造未来人类社会的生产与生活的多智生态，实现庄子“齐物”的伟大理想。例如，边缘计算与前台组织以及智能硬件具有内在联系。为了迎接这一未来，我们应该在发展新兴技术的同时，对未来生态系统管理范式——以万物互联＋多智共生为两大维度，并包含生态商业模式与生态组织架构两大具体内容——加以高度重视。 在“万联网”的多智时代，VUCA要求组织管理日益关注“物”与“人”的阴阳平衡，尤其是需要更多关注“人”本身，包括主观能动性、自我驱动、价值取向、创造性、情绪动机、道德伦理等。“万物负阴而抱阳”，在新技术变革推动新商业文明的演变与形成过程中，对于作为新商业文明主体的人类，从人性层面提出了更多、更高的要求。从这个意义上说，新商业文明“始于技术，终于信仰，因为相信，所以看见”。未来，已在面前。生态系统管理范式正是新商业文明的具体体现，其中生态商业模式以多智赋能＋大社会个性化协同为核心内容，而生态组织架构则以物向赋能＋人向赋能为核心内容。这种管理范式可以保持生态系统生生不息。 最后，借用海尔张瑞敏的原话结束本文：“老子的《道德经》有一句话‘大制不割’，意思就是说，所有的机制是一个系统，是完整的，不能把它割得七零八碎，不能切割开，否则，看不到整体、总的面貌。我觉得这是中西文化最大的不同。中国的系统论文化对中国企业今天适应物联网时代非常有帮助。我非常希望利用中国两千五百多年以前的传统智慧、哲学思想，使我们今天在物联网时代、在管理模式上超越并且走在世界的前列！” 关于作者 | 李平：美国创新领导力中心大华区研究总监/宁波诺丁汉大学李达三首席教授；杨政银：宁波诺丁汉大学博士生；胡华：广州瀚橙教育信息科技有限公司创始人 责任编辑 | 刘永选 |
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