 有句诗说，时来天地皆同力，运去英雄不自由。 客观的说，把时钟拨回15年前，以2003年这个时间点来看，比洋河口感好、名气大、历史长的酒，不多说，至少能数出来十个。光是本省的双沟，比洋河就不遑多让。而十五年后，洋河已成为白酒行业无可置疑的第三，而且我看好未来能超过五粮液成为白酒第二、浓香第一。 这其中自然有白酒黄金十年的时运的因素。而体现在企业自身来讲，使得洋河有如此成绩的第一的原因，就是洋河的营销。 公司采用的营销方法为“1+1”深度营销模式。即厂家通过营销网点负责营销，经销商负责物流和资金周转。 营销网点负责推进当地市场营销，但并不直接面向消费者，也不替代洋河酒业办理上述订立合同、开票、收付货款、发货等销售事项。 营销网点所在区域的经销商如果年销售额超过5,000万元或营销网点的营销地域面积过大，原有营销网点将细化为更多的销售网点。 公司对营销网点实行预算管理和指标管理，并以指标来引导整体销售目标的实施。公司在各营销网点覆盖的区域市场中发展经销商，密度为每个县或市区2-4 户。营销网点按照“1+1”营销模式与经销商合作开发终端市场，即直接向终端市场投入促销资源，承担开发风险，经销商负责物流和资金周转。“1+1”模式销商的盈利模式，降低了其经营风险，使双方能够专注于市场增长而实现双赢。  针对中高档白酒产品的不同市场发育阶段，公司先后实施“盘中盘”模式和“4×3”营销模式。 前者是徽酒口子窖首创，以核心酒店为营销起点，动员酒店将产品推荐给核心消费者，并逐渐在目标消费群中形成强烈的消费偏好。洋河的盘中盘玩的很高明，推出蓝色经典前几年时，在江苏当地酒店里喝洋河，和在商超里买洋河的价格是一样的，又上档次，价格又不贵，消费者的认同感很高。 酒店，套用个流行词，是一个汇聚中产阶级至政企负责人的重要流量入口，对于定位中高端的酒，如果在酒店里卖的很好，往往能拉动其在酒店之外，如商超、团购等的销售。几年下来，各个酒企都认识到了酒店的重要性。因此核心酒店费用越来越贵，在这一情况下，洋河又换了打法。 换成什么样子？从开发酒店到改为开发人，洋河瞄准了各区域的核心企事业单位，具体措施包括三方（集团消费、核心酒店、媒体）联动、三位（重点客户部、酒店部、品牌推广部）一体、三大标准（选择经销商的标准，指品牌理念、社会背景、资金实力）和三者关系（公司与经销商责任、权利、义务关系）。 对于普通白酒产品，公司主要实施“深度分销”营销模式，即与经销商合作，直接开发商超等零售终端，以争取销售较多数量的白酒产品。  截止2017年，公司拥有销售人员5000多名，与8000多家经销商合作，拥有3万多名地面推广人员。  我们对比一下所有上市酒企的生产人员和销售人员人数，一目了然。   2013年行业进入深度调整阶段，洋河省外市场收入陷入负增长。面对困境，公司充分利用自身强大的深度分销能力，积极向5+2区域（河南、安徽、浙江、上海、山东、北京、上海）强势扩张，圈定了一批收入在800-1500万元的县市作为公司省外的重点发展市场，命名为“新江苏市场”。如今，新江苏市场已从2015年初规划的298个拓展至2017年的455个。公司以全国2000 多个县和500 个地级市为目标。  18H1 新江苏市场营收排名前五的省份分别是：河南（增速约20%）、山东（增速约40%左右）、安徽、浙江、河北。 从上表中可以看出，洋河自上市以来，省外销售额占比逐年在增加，已经从2009年的26%增长到2018年上半年的47%。 这一节讲的是洋河的营销，下一节分析洋河过去十年的财务，并给出洋河的最终估值。 |
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