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李志华曾经提出应用阿米巴模式实现员工自主经营的“1532”模型： “1”个核心：经营人心为核心的哲学构建。 “5”大系统：经营单元划分系统；经营会计核算系统；快速反馈信息系统；人才建设培养系统；有效的管控系统。 “3”张报表：价值核算表；价值评估表；价值分配表。 “2”个提升：组织效能提升计划；员工效能提升计划。 围绕“1532”模型分别加以解读： “1”个核心—— 从阿米巴整个体系看，它划小了经营单元，依靠巴长的经营能力，在信息及时传递基础上，通过内部定价、单位时间核算等方法，以独立单元的经营弥补了职能部门和业务环节管理上的缺位与责权利不对称问题，因此也容易被理解成一种管理方法。 然而，阿米巴最核心的不是“术”，而是“道”。它首先是一种经营哲学，一种以经营人为核心、回答“作为人何以为正确”的哲学思想。因此，推行阿米巴最大的难度在于是否能够真正接受稻盛和夫关于企业经营的思想。 稻盛和夫的经营哲学12条分别是： ① 明确事业的目的和意义。（公司使命） ② 设立具体的目标。（战略目标） ③ 胸中怀有强烈的愿望。（公司愿景） ④ 付出不亚于任何人的努力。（奋斗的态度） ⑤ 销售最大化、费用最小化。（利润原理） ⑥ 定价即经营。（经营的起点） ⑦ 经营取决于坚强的意志。（成熟的文化） ⑧ 燃烧的斗魂。（激情） ⑨ 临事有勇。（决策能力） ⑩ 不断从事创造性的工作。（创新改善） ⑪ 以关怀之心诚实做事。（对内对外的态度关系） ⑫ 保持乐观向上的态度，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世。（企业风气） 以经营哲学12条为中心，稻盛和夫又提出了“六项精进”、“活法”、“干法”，这些都可以看作是对经营哲学12条的解读。 “5”大系统—— 值得注意的是，划分阿米巴时要特别注意，既要考虑是否具备阿米巴三个条件，也不要把完整的职能硬性肢解成一个个阿米巴。三个条件是： ① 部门的收入和费用必须清晰，必须是一个可以独立核算的单位。要进行独立核算，买卖关系就必须弄清楚，能够进行计算，就是说有收入，费用也能明确把握，这是划分阿米巴的第一个条件。 ② 被划分出来的阿米巴作为一个独立的事业，能够完成。换句话说，具备作为一个独立的公司应该具备的功能。 ③ 第三，能够贯彻公司的整体目标。 有的组织虽然具备独立核算条件，但也不一定作为阿米巴来经营。如果阿米巴细分的结果是将本应协调一致的功能变得支离破碎，就无法达到公司的整体目的，这样的阿米巴就不应该让它成立。比如销售部门的各项职能，如果分成一个个阿米巴，那么客户就无法体验到从头到尾的完整服务。 其它四大系统实施起来相对比较容易理解，按照规定的方法执行就可以。 “3”张报表—— 价值核算表是过程记录表单，是记录核算单位时间的附加值，是阿米巴全员都最为关注的内容，他们的劳动和价值需要被准确记录、公平合理地衡量。 价值评估表是经营成果分析表，不仅阿米巴内部用它来评判每位员工的价值和贡献，也是衡量每个阿米巴对公司整体经营成果贡献度的工具。 价值分配表是阿米巴内部、阿米巴与公司之间的价值分享表单，它能从荣誉和分配两个方面激励每个阿米巴、每一名员工。 这三张表与财务报表有类似的功能：记账、经营分析、资金和利润支配。 同时也符合绩效管理的思想：依据每个员工的贡献和价值进行分配。 “2”个提升—— 阿米巴经营讲究的是团队奋斗，所以它对提升小团队绩效和整个公司的绩效都非常重要。同时，通过一个个小阿米巴内部的沟通及时性、信息透明、充分交流、互相鼓励和协作，能够极大地提升每个员工的绩效。 基于平衡计分卡的绩效管理也强调基于指标体系的设计和绩效管理，通过提升员工个人绩效，使组织绩效得以系统提升。 从这一点看，各种经营管理的基本原理都是相通的。 |
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