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现如今，大多数企业都实行了绩效管理，希望以此让企业取得更好的业绩并对员工能够进行更好地管理。但现实情况却是：约80%的企业做不好绩效管理，根本无法驾驭这样的管理模式，甚至有其名无其实。
不知为何进行绩效管理 企业为什么做考核，难道仅仅是为了以下这些目的吗？ 1、 鞭策作用：不达标就惩罚，甚至扣钱，问责； 2、依据作用：用来作为调薪、晋升、发奖金等的依据。如果仅仅是满足这样的一种目的，那么绩效管理等于走进一条死胡同。 绩效管理绝度不是散兵游勇式的随意瞎胡闹，更不是占山为王式的任性妄为，更不是孤陋寡闻式的闭门造车，固步自封。 企业进行绩效管理的真正意义是：从组织的角度来说，绩效管理的目的是促进战略目标的达成；从员工的角度来说，将绩效考核结果同员工的薪酬及职业发展挂钩，实现对员工的激励。 因此，企业在进行绩效管理时，要更多采用正激励，通过建立规范的绩效管理体系，系统，辅以正向的绩效价值文化，利他共赢，才能始终保持正确的方向。 企业如果对这个基本出发点不能理解认知到位，绩效管理是不可能施行成功的。 不会做绩效管理 绩效管理是企业管理中重要的内容之一，它属于人力资源管理的专业范畴，绩效管理涵盖的知识专业范围较大，例如模式选择、目标管理MBO、战略地图、BSC平衡记分卡、KPI关键绩效、计划管控……等一些列专业管理知识的组合体系，在企业中，要求人力资源人员必须掌握并且能够组织推动绩效管理这项工作。 同时要求各级管理者掌握绩效管理的方法和技巧，运用好这项管理工具，还要求员工能够领会并运用绩效管理的流程和操作方法，更好的达成绩效。 但事实是，大多数企业不重视绩效管理的专业性，施行时要么不切实际，要么方法不当，要么流程混乱……，何谈达到绩效目标呢？不懂绩效管理，怎么能够运用好呢？ 绝对大多数企业在推行绩效管理体系时，一般会请专业的人力资源咨询机构和资深的HR管理专家进行系统设计，辅助进行实施，以免走弯路，走错路，这往往会达到较好的效果。 一些部门管理者，他们觉得，人力资源管理是我额外的事，不属于分内的职责。 一般来说企业推行绩效管理，总体是为了让企业更好，更高、更大，所以企业主往往是特别积极的，特别想把绩效管理推行成功，但很多部门管理者徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做管理。管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师，也不应该把自己当成一个高级研发人员，或是生产线上的高级技术工人。 其实，既然作为一个管理者，拿客户固然重要，做开发搞生产也的确值得赞扬，但同时作为一个管理者，管理更重要。任务管理、目标管理、绩效管理、平台管理、价值评价、价值分配、员工激励、员工培养，让员工更高效的工作，这是该做的事。 越是处于高的岗位，他的精力就越是应该更多地放在管理上。试想，即使是吕布再世，又能够杀几个敌人？想当年项羽刘邦的帝王之争，即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略，但最终仍是刘邦赢得胜利，因此，把人才管理好，是刘邦的制胜法宝，希望这能对我们的管理者们以启示。 绩效考核却根本不考核绩效 绩效考核到底应该考核什么东西？我们最常见的企业是考三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考核一次。这种考核内容是让人让人啼笑皆非的。各部门绩效考核时基本上会演变为走形式，最后公司要么取消绩效考核，要么就这么凑合了事，不了了之。 那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在绩效指标上！ 设想一下，全公司那么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？公司每一位人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？ 另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考核？这样考核的结果，往往会导致“工作和考核两层皮”，如果要做的事情不考核，员工干嘛还要认真做呢？并且，考核的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考核还有什么意义呢？ 也就是说，很多企业所谓的绩效考核，根本就没有考核绩效。这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，考核项目都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。 我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“销售目标达成/渠道建设达成/团队管理达成目标/岗位调整到位……”等等切切实实的内容上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。 那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，首先是该岗位的必须承担的，它可以依据组织分解，流程分解、职责所在进行定义，完成得如何？完成程度？时间？质量……这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。 推行绩效管理，首先不是人力资源部一个部门的事，而是公司管理的事，也就是公司上上下下的事，人力资源部不懂业务，无法直接定考核指标，人力资源部要做的事，主要是为公司提供绩效管理的方法、工具、培训、信息。而目标和指标，往往是高层中层、基层、岗位分解的，绩效考核指标是由各个部门的主管和上级共同商定出来的，这些，公司高层，甚至总经理必须要参与，人力资源部是搀和不进去的。 也就是说，高层在绩效管理中不是旁观者，而是要懂得绩效管理是谁的责任、用什么方法,用什么工具，达到什么目的，如何来推进。绩效管理若想从根本做好，总经理往往是第一人力资源总监，高层是绩效管理第一责任人。 另外，没有高层直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。还有，高层不参与，各级管理者以及广大员工在实施绩效考核时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。 高层不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定呢？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。必须是高层才能拍板定出各个部门的指标！ 其实，高层参加与否，很大程度上向公司全体员工表明了一种态度：绩效考核到底有多重要？企业主都亲自抓这件事，会让公司各级管理干部感觉到“绩效管理很重要”。当然，成功的概率也会高很多。 人力资源部之所以越俎代庖，主要是企业的错误安排，加之人力资源人员不专业，所以越俎代疱，让人力资源部来代替公司各部门来制定指标，实际上不可能的，也是无法做到的，应该怎么做呢？首先，应该组织培训，选择合适的专家或咨询公司，教公司全体尤其是管理者学会分解制定考核指标的知识与方法、技巧。 其次，在专家的指导下组织各部门开展指标分解制定工作。 很多人力资源从业人员应当学会这个办法，需要提醒的是，在这方面，不要只图虚名，要更注重适用性。比如麦肯锡有名气，但是他会不会派有水平的绩效专家过来呢？即使派了绩效专家过来，价格能够接受得了吗？其次双方之间能配合得好吗？ 所以，作为人力资源管理者，要有这个辨别能力。 绩效管理的考核标准难制定，这也是众多企业一大困扰。公司要想订一个合理的指标，一是要靠基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。 另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，最好不要这样做，一定会出问题，应该采用试运行，管理体系一般要先试运行三个月，这样成功的概率会高很多。 考核者的主观影响 绩效考核中，考核者的主观影响也是一大困扰。 考核者的主观影响常常表现为不公正、偏心、老好人。当然，从人际关系角度是可以理解的，但如果上级不愿得罪人，就往往会评出全部是优或良，但全部是优或良了，又拉不开差距，等于没做绩效考核，绩效管理也就谈不上了，绩效的公平公正公开，也就失去了员工的信任。因此绩效管理中要尽量避免或减弱考评者的主观影响。 绩效考核结果运用不良 绩效考核结果运用不良，主要体现在两个方面，一是压根不运用，考核完了就完了，好象考核本身是一个任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比如仅仅只用在薪酬调整上。 绩效考核结果的运用，包含很多内容，如薪酬调整、奖惩评优、晋级晋升、职位调整、人才梯队等。每种运用都需要对应的管理机制来保证，例如晋级晋升，需要与对员工能力的评定结合起来，不是说，某员工绩效好，就一定要晋升，不一定的，有些人并不适合某晋升后的岗位。因此，员工的晋级晋升要根据绩效表现，同时还要结合其他方面的结果，才能做出准确的判断。 综上所述，绩效管理是一个体系化的管理内容，理解到不到位，认知不到位，缺乏绩效分析，缺乏绩效诊断、辅导、沟通，缺少过程管控……问题数不胜数，难以一一说明。 但我们认为，方法总比困难多，这些常见的问题虽然给各企业推进绩效管理带来了困扰，但每一个困扰都有解决的方法，我们相信，企业最终能够做出正确的判断，采取正确的方式，让绩效管理在企业中推行成功。 |
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