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创新与企业家精神 一、什么是创新？ 创新是组织化、系统化、理性化的为客户创造出新的价值的工作，能为用户带来更大的收益，为社会带来更强的财富创造能力，以及更高的价值和更强烈的满足感，其检验标准永远是“为用户做了什么”。 二、创新和企业家精神： 有目的的创新、企业家管理和企业家战略，构成了创新和企业家精神。 1、何为企业家精神？ 大幅度提高了资源产出，开辟了新市场和新顾客群； 2、何为企业家企业？ 创造出了新颖而与众不同的东西，改变了价值观。 综上所述，企业家精神永远是以市场为中心，以市场为导向。 三、创新，要养成正确的心态： 1、变化产生机会，不惧怕变化，拥抱变化； 2、有计划地放弃，是一个组织施行创业型管理的头等重要的政策； 3、要解决“强制性力量”：本能地恐惧和抗拒改变的影响力。 关于创新 一、创新的分类： 1、产品创新——产品或服务的创新； 2、管理创新——制造产品与服务，并且将它们推上市所需要的各种技能与活动的创新； 3、社会创新——市场、消费者行为和价值的创新； 编者注：可视同为模式创新。 二、创新的7大机遇： 1、意外事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件； 2、不协调的事件——实际状况与预期状况之间不一致； 3、基于程序需要的创新； 4、产业和市场结构上的改变； 5、人口统计数据； 6、认知、情绪以及意义上的改变； 7、新知识——包括科学与非科学的。 前四项的来源存在于企业内部，后三项发生于企业或产业外部的改变。 创新的7大机遇 一、意外事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件； 意外事件能使我们跳出先入为主的观念、假设以及原先确定之事，所以它是创新取之不尽的源泉。 1、意外的成功： 对意外成功茫然无知的原因之一，在于现有的报告体系通常不会对它加以报告，所以没法引起管理层的注意。 意外的成功不仅仅是创新的机遇，同时还需要有所创新。它迫使我们自问：目前有哪些基本变化最适合它？就它的技术而言呢？就它的市场而言呢？ 如果正视这些问题，意外的成功可能会带来回报最高、风险最小的创新机遇。 寻找意外的成功，必须有组织地进行： 首先，就是要确保意外的成功能够被发现。 为此，所有总结，要有两个子题目：一个是写低于预期的地方，另一个是写超过预期的地方。 其次，管理层必须带着问题来看待每一次意外的成功，这些问题包括： （1）如果我们对它加以利用，它对我们会有什么意义？ （2）它会带领我们走向何方？ （3）我们要如何做才能将它转换成机会？ （4）我们如何着手进行？ 这意味着，管理者要拿出专门的时间对意外的成功进行讨论，并且要指定专人研究意外的成功，并考虑如何对它加以利用。 最后，管理者还要了解意外的成功向自己提出的要求：慎重对待它；配备最优秀的、最有能力的人员（不能随便抽调人员）；给予和机遇大小相匹配的关注度和支持。 2、意外的失败 失败同样是机遇的征兆。如果经过精心设计、细心规划以及小心执行后仍然失败，那么这种失败常常预示着根本的变化，以及随之而来的机遇。 如果把失败当做创新机遇的征兆，并认真对待的话，你就要走出去，用眼看，用心听。 从供应商的角度观察意外事件，与从客户角度观察是同等重要的。 竞争对手的意外成功或者失败，也同样非常重要。对它不仅仅要进行分析，还要走到外面去进行调查。 3、意外的外部事件 要想成功地利用意外的外部事件，必须和所在行业的知识和技巧相吻合。 意外的外部事件，只是一种将既有的专业知识应用到新事物上的机会。但是这种应用不会改变“我们所从事行业”的本质，不是多元化，是一种延伸。 二、不协调的事件——实际状况与预期状况之间不一致； 1、不协调的经济状态： 行业在增长，但企业效益没有相应增长，甚至倒退； 2、现实与假设之间存在的不协调： 3、认知的与实际的客户价值和期望之间的不协调； 4、程序的节奏或逻辑的内部不协调。 这个不协调，只有行业内的人才能发现。 三、基于程序需要的创新 需要拥有5个基本要素： 1、一个不受外界影响的程序； 2、一个“薄弱”或“欠缺”的环节； 3、一个清晰、明确的目标； 4、解决方案的详细规范可以清晰地加以界定； 5、大众对“应该有更好的方法”的共识，即对此信念的接受度很高。 是否符合3个限制条件： 1、我们理解所需要的是什么吗？ 2、我们有解决问题可利用的知识吗？或者，它可以依靠最新的技术解决吗？ 3、这一解决方案是符合还是违背了预期用户的习惯和价值观？ 四、产业和市场结构上的改变： 如果某个产业和市场为一家或少数几家大型制造商或者供应商所主宰，那么利用该产业结构的变化进行创新将格外有效。 4个指标揭示何时改变？ 1、某项产业快速增长； 2、迅速增长到两倍时，认知方式和服务市场的方式就有可能不再合事宜了； 3、一直独立的科技整合到了一起； 4、如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么这意味着，该产业在基本结构上的变化时机也已经从成熟。 当市场或产业结构发生变化时，产业领导者往往会忽视增长最快的区域。新的发展机遇则很少与业界“一贯”接触市场、界定市场以及根据市场进行组织的方式相吻合。 所以，原有的统治者很少能够关注到这种机会。因此，该领域的创新者能够获得良好的机会自行发展。 想利用产业结构变化时的创新机会，保持创新的简单是非常有必要的，复杂的创新是不会凑效的。 五、人口统计数据： 在年龄分布中，特别重要的一点，也是具有最高预测价值的一点，就是人口重心的改变，所谓人口重心指的是，在任何特定的时间里，人口结构中最大且增长最快的年龄层。 仅仅重视研究统计数字是不够的。公司的管理者必须走出办公室，进行实地考察，聆听各方意见。 六、认知、情绪以及意义上的改变： 认知发生变化后，事情本身并没有变化。 要利用认知的变化，时机很重要。 以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。 七、新知识——包括科学与非科学的： 知识不仅仅意味着科学和技术。 基于知识的创新都是风云莫测、善变而且难以驾驶的。 基于知识的创新，所需要的时间最长：德鲁克先生认为，知识变成可用的技术，进而被市场所接受，大约需要25-35年。 还记着《伟大创意的诞生：创新自然史》里的“10/10规则”吗？ 一项发明若想建设成平台，需要10年，如要在所建平台上推广并取得主流大众的认可，又需要再花去10年。 在美国的风险投资家的投资组合中，高科技通常是最不重要的投资对象。原因是新知识创新的风险比另外六个创新大很多，同时，许多高科技公司的创始人是发明家而非创新家，是投机家而非创业家。 而有系统、有目的、以创业精神管理的低科技公司，是他们最重要的投资对象。 基于其他6个创新里的创新者一旦成功，会有相当长的一段时间独享创新成果，但知识创新者一般会面临超乎想象的大量竞争者，只要走错一步就会被竞争者超越。 基于知识创新的规律是： 首先要对所有必要的要素进行深入分析，找出哪一种要素不具备，然后看能不能自己造出来，如果不能，最好延期。 其次要有清晰的战略定位。战略定位只有三个模式： 1、开发一整套系统，然后占领该领域：IBM早期的战略。 2、市场重点：创造市场：杜邦的尼龙。 3、专注于一个关键功能：生态利基，如德国博世。 最后，这类创新者，尤其是基于科学或技术知识的创新者，需要学习并实践企业家管理。企业家管理对这类创新者，比对其他6类创新者更重要，原因是这类创新风险最大：时间更长，知识更融合；其他创新，时间站在创业者一边，而时间跟这类创新者作对；窗口拥挤，存活机会很小。 企业家管理是基于知识创新的企业存活的前提条件。 创新的原则 一、聪明的创意不是创新机遇，企业家不要以它为基础创新。 二、创新实践要做的事： 对机遇周密的分析、严密的系统来实施、辛勤的工作，既是目标明确的创新的根源，也是创新实践的全部内容。 对机遇的分析，始于对创新机遇来源做彻底思考。 要想创新，就要走出去多看、多问、多听。 要想行之有效，就要简单明了，目标明确。 有效的创新始于细微之处，并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已。 创新的最终目标是取得领导地位。否则，它极有可能不具有足够的创新性。 三、创新的禁忌： 1、不要太聪明：必须使笨人也能操作； 2、不要过于多样化，不要分心，不要一次想做太多的事； 3、不要尝试为未来创新。 四、成功的创业者： 1、大部分时间花在对流动资金的预测上； 2、在确定、限制风险方面都相当成功； 3、有系统地、成功地分析了创新机遇的来源，并专注于其中一个机遇； 4、都相当保守，不是专注于冒险，是专注于机遇。 企业家管理 一个企业要想具备创新能力、获得成功的机会并繁荣昌盛，必须将企业家管理植入自己的体系，必须建立一套政策，使整个组织都渴望创新，并培养重视企业家精神和创新的习惯。若想成为成功的企业家，已有企业，无论规模大小，都必须将自己作为企业家企业来加以管理。 一、新企业管理需要四个要件： 1、需要以市场为重心； 新企业的经营者需要把时间用在企业的外部，进行实地考察。 新企业还需要建立一套系统的工作制度，明确其“产品”或“服务”的标准是由顾客界定的，而不是由生产厂商界定的。此外，新企业还必须不断更新和提高其产品或服务给予顾客的效用和价值。 新企业最大的危险，莫过于认为自己比顾客更了解产品和服务应该是什么样子，应该如何被销售。以及应该具有何种用途。最重要的是，新企业应该愿意将意外的成功看做商机，而不是把它看做是对自己专业知识的一种羞辱，而且它还应该记住这句营销名言，企业不是要改造顾客，而是要满足顾客。 2、需要一个前瞻性的财务计划，特别是现金流量和未来资金的规划； 新企业应首先注意现金流动、资本和控制； 需要进行现金流分析、现金流预测和现金管理； 一个发展中的新企业应该提前12个月知道他将需要多少资金，何时需要，用于什么目的。有一年的充足时间，它就可以筹措所需的现金。即使一个新企业状况良好，仓促筹措现金或发生“危机”时筹措现金从来都不是一件容易的事，而且代价巨大、更重要的是，它总是使公司的关键人物在最关键的时刻偏离正确的方向，从而使企业丧失了许多重要商机。 新企业需要制定一套财务体系来管理企业的成长，以防患于未然： 首先要仔细思考企业的关键领域，第一可能是产品的质量，第二可能是服务，第三可能是应收账款和库存，第四是生产成本。管理费用也应该包括在内。如果收入被不成比例或快速增长的管理费用所吞噬，这意味着企业聘用的管理和行政人员增加的速度超过了公司的实际增长。 为了配合预期的成长，新企业必须提前三年建立关键领域的财务控制系统。但复杂精准的控制并无必要，实际上也无关紧要，因为数字都是大约的。真正重要的是新企业的管理者必须注意到这些关键领域，时常想到它们，只有这样，当有需要时，才能迅速采取行动。 财务前瞻无须花费太多的时间，然而它需要大量的思考。 3、建立一个最高管理团队； 在企业真正需要高层管理团队之前，就将它建立起来。 每当新企业的客观经济指标（如市场调查或人口统计分析）显示，其业务将在两三年内翻一番时，企业创始人的责任就是，着手组建一个新企业很快就会需要的管理团队。 怎么组建最高管理团队呢？ 首先，企业创始人必须与企业的其他关键人员一起组成一个小组，一起自问：哪些特定领域将影响本企业的生存和成功？每一个人必须列出这些主要领域。如果意见不一致时，必须严肃认真地解决。团队中任何一个成员所想到的每一种企业活动，都应被列入议事日程，仔细加以考虑。 第二步，要继续自问：不同的企业活动能发挥我们各自的长处吗？我们应该各自负责哪些关键活动？某些具体活动应有谁负责才合适？ 第三步，确定每个人具体负责的领域。 最后，企业的每个主要领域都应设定目标。每一项关键活动的负责人，都应该问下列问题并做出回答：你能为企业做些什么？我们应该让你负责什么？你在设法达到哪些目标？何时完成？ 开始时，以一种非正式的方式建立高层管理团队是一种稳妥的做法。 然而，如果公司在它真正需要高层管理团队时，却没有组建这一团队，那么企业早在自己需要组建班子之前，就已经丧失了自我管理能力。创始人将因为担负过重的工作，而导致许多重要工作无法完成。 4、创始人必须设定自己的角色、工作范围，以及工作、角色的关系。 随着新企业的不断发展，企业家原有的角色和关系将不可抗拒地发生变化。如果创始人拒绝接受事实，他们就会阻碍企业的发展，甚至会毁了企业。 创始人要不断自问的第一个问题是：从客观上看，企业今后的发展需要什么样的管理方式？ 创始人要不断自问的第二个问题是：我的专长是什么？在企业的所有需求中，我可以做出什么独特的贡献？ 创始人要不断自问的第三个问题是：我真正想做的是什么事情？我的信念是什么？我未来几年想在哪些方面发展？这是企业真正需要的吗？我的贡献是那么重要、实际和不可或缺吗？ 二、企业家管理需要在以下4个主要领域制定政策，并付诸实施： 1、企业必须接受创新，并视改变为机会，而非威胁。他必须承担起企业家的艰苦工作，并通过制定政策和措施来营造企业家氛围。 2、必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估，同时建立起内部学习机制以提高绩效； 3、创业型管理要求建立组织结构、人员任用与管理、薪酬、激励及奖励等实方面的具体措施； 4、企业家管理中有几个禁忌，也就是不该做的事： （2）创新不能脱离已有的事业领域。 （3）想通过并购小企业来实现自己企业的创新，是徒劳无功的。 本书认为，对于新企业，找到合适的局外人提供客观见解和独特建议，很有必要。 其实，就是规模化企业也要找合适的局外人提供客观见解和独特建议。 企业家战略 主要是五种： 一、孤注一掷； 二、功其软肋； 三、企业家柔道； 从对手的5个坏习惯找机会： 1、对非业界的人嗤之以鼻； 2、从市场撇脂； 3、迷信质量； 4、喜欢高价格； 5、追求最大化而不是最优化。 四、生态利基； “孤注一掷”、“功其软肋”、“企业家柔道”三个战略是为了夺取行业领导权，甚至统治地位，生态利基则是取得控制权； 前三个战略都是竞争性战略，后一个战略旨在自己免遭竞争和他人的挑战； 前三个战略都可能成为大公司，而且知名度很高，后一个战略则不图虚名享有实惠。最成功的生态利基战略是尽量让自己显得不起眼，由于产品成为某个程序中必不可少的基本要素，因此，无人愿意跟它竞争。 此战略有三个表现形式： 1、收费站战略； 2、专门技术战略； 3、专门市场战略。 2、3的不同之处是：2围绕产品和服务，3围绕市场的专门知识。 五、改变价值和特征。 通过四个方式表达： 1、创造效用； 2、定价； 3、适应客户的社会和经济现状； 4、想客户提供所需的真正价值。 无论选择那种企业家战略，都是高风险的决策。 战略，是一种判断。 |
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