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此书将“创新与企业家精神”视为一项有目的的任务和系统化的工作。 全书主要围绕三个主题：什么是创新和企业家精神（what）、何时（when）以及为什么（why）要进行创新与企业家精神的实践。 以下内容摘自彼得.德鲁克《创新与企业家精神》中文译本（蔡文燕译） 一、企业家精神是一种行动，而不是人格特征。它的基础在于观念和理论，而非直觉。 每一种实践都是以理论为基础的，即使实践者本人从未意识到这一点。企业家精神是以经济和社会理论为依据的，该理论视变化为常规。它认为，在经济社会中，最主要的任务是做与众不同的事，而非将已经做过的事情做得更好。 企业家总是寻找变化，并对其做出反应、将其视为机遇而加以利用。 企业家精神之所以具有“风险”，主要是因为在所谓的企业家中，只有少数几个人知道他们在做些什么。 二、凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要一个“实物”。“创新”是一个经济或社会术语，而非科技术语。 创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。 三、系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析中。 系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源。前四大来源存在于机构内部，能够看到它们的人，主要是那个产业或服务领域内部的人。这四个来源为： 1、意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件； 2、不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件； 3、基于程序需要的创新； 4、每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化； 后三种来源涉及机构或产业以外的变化： 5、人口统计数据——人口变化； 6、认知、意义及情绪上的变化； 7、新知识——包括科学和非科学的新知识。 以上七个创新机遇的来源，没有哪一个来源比其他来源更重要或更具生产力，但它们却是按照可靠性和可预测性的递减顺序依次排列的。 四、对意外的成功茫然无知的原因之一，在于我们现有的报告体系通常不会对它加以报告，更不用说引起管理层的注意了。在管理层和董事会的月度会议上，每个人都将注意力集中在产生问题的地方，没有人注意到那些业绩比预期目标好的地方。而且，如果意外的成功在质不在量，数字通常无法显示。 管理层必须带着问题来看待每一次意外的成功，这些问题包括： 1、如果我们对它加以利用，它对我们会有什么意义？ 2、它会带领我们走向何方？ 3、我们要如何做才能将它转换成机会？ 4、我们如何着手进行？——这意味着首先必须拨出特定的时间，对意外的成功加以讨论；其次要指派专人研究。 意外的成功是一种机遇，但它也提出了要求。它要求配备最优秀的、最有能力的人员，而不是随随便便可以抽调的人员；它要求管理层给予和机遇大小相匹配的关注度和支持。 五、意外的外部事件只是一种将既有的专业知识应用到新事物上的机会，但是这种应用不会改变“我们所从事行业”的本质（如20世纪50年代美国某些大型零售商注意到图书销量的增长（意外事件），遂涉足图书领域，建立连锁书店而大获成功）。 面对意外的失败时，高层管理者往往会做更多的研究和分析，这是一种错误的反应。面对意外的失败，必须走出去，用眼看，用心听。 从供应商的角度观察意外事件，与从客户角度来观察是同等重要的，而竞争对手的意外成功或失败也同样重要。 六、若“直觉”就意味着“我觉得”，那么直觉没有任何好处。因为那通常只不过是“我希望它怎样”的另一种说法，而非“我认识到它会怎样”。 企业家战略属于企业家决策范畴，因此它具有风险性。它决不是一种凭感觉的赌博，但也不完全是一门精准的科学，确切地说，它是一种判断。 七、不协调也是创新机遇的一个征兆。所谓的“不协调”，是指现状与事实“理应如此”之间，或客观现实与个人主观想象之间的差异。它有以下几种状况： 1、某个产业（或公共服务领域）的经济现状之间的不协调。 2、某个产业（或公共服务领域）的现实与假设之间存在的不协调。 3、某个产业（或公共服务领域）所付出的努力与客户的价值和期望之间的不协调。 4、程序的节奏或逻辑的内部不协调。 如果某个产品或服务的需求稳步增长，那么其经济效益也应稳步提高。如果在这样一个产业里得不到利润，则说明经济现状之间存在不协调。一般而言，这种不协调都是宏观现象，发生在整个产业或整个公共服务领域内部。但是，其中存在的重大创新机遇，通常只适合小型且资源高度集中的新企业、新程序或新服务。通常，在现有的企业或供应商察觉到它们有了新的竞争对手之前，利用这种不协调的创新者会有一段相当长的时间可以不受干扰地发愤图强。因为前者忙于弥补不断增长的需要与滞后的效益之间的差距，而无暇顾及有人正在做不同的事情——对不断增长的需求加以利用的事情。 认知和实际状况之间的不协调，往往显而易见。如果认真而专注地努力工作非但没能使情况好转，反而使它更加恶化，那努力的方向就很可能搞错了。只要将注意力重新放在会产生结果的领域，十之八九就能轻易且快速地产生高额回报。 隐藏在现实与认知之间的不协调背后的，往往是智者的傲慢、强硬和武断。 如果听到生产商和供应商抱怨顾客“不理性”或“不愿为品质付出代价”时，我们就有理由相信，他们所抱持的价值和期望与顾客真正的价值和期望不协调。 八、产业结构的变化向业外人士提供了显而易见且可预测的绝佳机遇，但是业内人士则往往将这些机遇视为威胁。以下四个指标明显地指出产业结构即将发生变化： 1、某项产业在快速增长。 2、某个产业的产量迅速成长到过去的两倍。 3、一直被视为彼此之间独立的科技整合到了一起。 4、某项产业的运营方式正在发生迅速改变。 如果某个产业和市场为一家或少数几家大型制造商或供应商所主宰，那么利用该产业结构的变化进行创新将格外有效。因为，即使没有真正的垄断存在，这些举足轻重的大型厂商也会因为多年的成功以及所向无敌而变得狂妄自大。 九、基于知识的创新有两个显著特点： 第一是所需要的时间最长（大约在25~35年之间）——首先，从新知识的出现到它成为可应用的技术之间，时间跨度相当长；其次，从新技术转变为上市的产品、程序或服务又需要很长一段时间。 第二是它们几乎从不基于一个要素，而是多种不同知识的融合。 十、基于知识的创新有三个主要的选择，创新者们必须从中明确一个重点： 1、开发一整套系统，然后占领该领域。 2、为自己的产品创造市场。 3、占据一个战略位置，专注于一个关键功能。 十一、基于知识的创新有三个特定的要求： 1、要对所有必要的要素（无论是知识本身、还是社会、经济或认知方面的要素）进行深入分析。 2、要有清晰的战略定位。 3、创新者们需要学习并实践企业家管理。 十二、基于知识的产业的高失败率，大部分是那些摆弄技术的企业家本人的错误所导致的。除了“先进的知识”外，他们瞧不起任何东西，尤其瞧不起那些同一领域中的非专业人员。他们过于迷恋自己的技术，常常认为“质量”意味着技术的复杂性，而非给客户带来的价值。 十三、聪明的创意是风险最大、成功几率最小的创新机遇来源。 不论成功的故事多么诱人，我还是建议企业家最好放弃以聪明的创意为基础的创新。有目的、有系统的企业家会对系统化的领域加以分析，这些领域会产生足够多的机会使任何一个企业或公共服务机构忙得不亦乐乎。 十四、目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统以及辛勤的工作，这可以说是创新实践的全部内容。 成功的创新者都不是“冒险家”，他们都设法确定所必须承受的风险，然后尽量将风险化解到最低限度。他们把大部分时间花在对流动资金的预测上，而非匆匆忙忙去冒险。他们不是“专注于冒险”，而是“专注于机遇”。 十五、创新中必须要做的五件事情： 1、对创新机遇的分析——始于对机遇的来源进行彻底思考。 2、走出去多看、多问、多听。 3、目标明确、简单明了——每次只做一件事情。 4、努力去做一件具体的事情，始于细微之处——只需要少量资金、少量人手、且针对有限的小市场。 5、最终目标是要取得领导地位。 十六、创新的三大禁忌： 1、不要太聪明——创新必须能由普通人来操作，过于聪明的创新，几乎都会注定失败。 2、不要过于多样化，不要分心，不要一次想做太多的事情——要专注。 3、不要尝试为未来进行创新——要为现在。 十七、创新的三个条件： 1、创新是工作——这意味着它不仅需要知识和大量的聪明才智，还需要专注，更需要勤奋、毅力和承诺。 2、创新者必须立足于自己的长处。 3、创新必须与市场紧密相联，以市场为导向。 十八、一旦一个企业或产业开始沉迷于过去的成就，就很难使它再回头。现有企业的成功常常构成创新和企业家精神的障碍。 十九、制订企业家计划的三个关键点： 1、制定一个系统的放弃政策——每三年或适当时间，企业应对每一个产品、工作程序、技术、市场、分销渠道、此外还包括每个内部员工的工作，进行一次全面的审查。企业至少应采取限制措施，确保人力和资金等生产资源不再被过时的东西所吞噬。当管理者知道在可预见的将来，现在的产品或服务将被放弃时，他会全身心投入到创新之中。 2、要证实这样一个事实：即现有产品、服务、市场、分销渠道、程序、技术的繁荣和生命周期都非常有限，且通常都很短暂。 3、企业要列出每项产品或服务及其所针对的市场以及所用的分销渠道，以估算每项产品和服务在生命周期中所处的位置。 二十、企业家精神的培养需要以下三方面的管理实践： 1、管理层应将目光放在寻找机遇上——公司的经营报告应该有两个“首页”：传统的首页列出问题；另一个则列出所有好于预期、预算或计划的领域。一般而言，重视企业家精神的公司会举行两次经营会议：一次专注于问题的解决；一次专注于机遇的探讨。 2、管理层应该每半年举行一次集思分享会，让表现出色的部门及其负责人分享他们的成功经验。 3、需派一位高层管理者定期（一年不超过三次）与公司各部门的基层人员举行非正式座谈——让基层人员了解高层管理者所关心的问题，以及为什么关心这些问题；另一方面，也使高层管理者了解基层员工们的价值观、愿景及其所关心的问题。而座谈会最有价值的成果是使整个公司接受创新，并“渴望新事物”。
1、将全新的具有企业家精神的项目与旧的、已有的企业分开组织。 2、专为新项目留有一席之地，且必须由高层管理者直接负责——创新项目的工作应直接向“负责创新的管理者”汇报，而不是向原有组织层级中的直属上司汇报。 3、要避免让创新项目背负过重的包袱——如不能使用传统的投资回报分析法、要谨慎处理关键人员的待遇问题（可让他们享受未来利润的分红）等。 4、必须明确负责创新的个人或小组的责任——无论创新的责任落在何人或某个机构身上，它都应该作为单独的职责，作为高层管理者的职责来对待和认识。 二十二、一般来说，公共服务机构比最“官僚化”的企业更难进行创新。每一个服务机构的规模都有日益扩大的趋势，由于利润并不是这些机构的绩效检验指标，因此规模的大小就成为衡量服务机构成功与否的一个标准，也是它们所追求的成长目标。 公共服务机构的创新，大多都是由局外人带来的，或是因为遭遇大灾难后不得不进行创新。 阻碍公共服务机构发挥创新和企业家精神的力量来自机构内部，它已经成为机构不可分割的一部分。 公共服务机构的创新比一般企业更难的原因主要有： 1、公共服务机构是依靠“预算”来拨款，而不是根据成果来获得报酬——“成功”的标准就是获取更多的预算拨款，而不是取得成果。 2、服务机构的存在需要依赖众多因素——不同于企业主要是为了满足消费者，服务机构必须满足每一个人。 3、公共服务机构的存在就是要“做好事”，这意味着它们往往将自己的工作看成是一种绝对道德义务，而不是要用成本/利润来计算的经济性任务。 如果公共服务机构固守着那些在变动环境中无法实施的计划与方案行事，就会更加无法实现其使命，结果就是它们更不愿也不能放弃这些永远不能实现的使命。渐渐地，它们的处事方式就会像13世纪的封建贵族一样，当他们丧失了所有的社会功能之后，只会寄人篱下，然后运用权力去妨碍和剥削他人。它们将会变得自以为是，逐渐丧失合法地位。
1、需要明确地界定使命——想要做什么？为何存在？重心应放在目标上，而非行动计划和方案上。 2、应以合乎现实的字眼来表述组织目标——它应该说：“我们的目标是缓解饥饿，而不是消除饥饿。” 3、倘若未能达成目标，则意味着目标设定是错误的，或至少对目标的定义有误——机构必须假设自己目标的经济意义大于道德意义，把失败看做需要不断尝试的正当理由是很不理性的。 4、应将不断探索创新机遇作为其政策和实践的一部分。 二十四、新企业的企业家管理应具备以下四项要求： 1、首先要关注市场——真正的新事物，总能创造出人们意想不到的市场。新企业应在创立伊始就假设，它的产品或服务会在一些意想不到的市场中找到顾客。 2、其次要有财务的前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划——利润不应是新企业首先关注的对象，新企业应首先注意现金流动、资本和控制，没有它们，利润就是虚幻的数字。 3、要在真正需要并有能力负担起一支高层管理团队之前，就及早将它建立起来——团队不可能在一夜之间建成，它需要长时间地磨合。 1）首先，创始人必须与其他关键人物一起组成一个小组，共同考虑企业的关键活动。 2）其次，从创始人开始，小组的每一个成员都要自问：“我最擅长哪些工作？我的这些重要同事，每个人真正擅长哪些工作？”然后，小组成员应针对彼此的能力和长处达成共识。 3）再次，要继问：“我们应该各自负责哪些关键活动？某项具体活动应由谁来负责才最合适？”等等。 4）最后，每个主要领域都应设定目标，每一项关键活动的负责人，都应该对下列问题做出回答：“你能为企业做些什么？我们应该让你负责些什么？你在设法达到哪些目标？何时完成？” 4、创始人要确立自己在企业的角色、工作范围以及和他人的关系。 每当发展中的新企业有了巨大发展，或改变经营方向（或特性）时，它的创始人都必须深入思考“我究竟属于哪个领域”这个问题，创始人应这样自问： 1）从客观上看，企业今后的发展需要什么样的管理方式？ 2）我的专长是什么？在企业所有需求中，我可以做出什么独特的贡献？我真正想做的事情是什么？我的信念是什么？这是企业真正需要的吗？我的贡献是那么重要、实际和不可或缺的吗？ 二十五、银行界有一句古老的金科玉律：在预测现金收入和支出时，将应付账款以提前60天支付计算，而应收账款以拖后60天入账计算。 一个发展中的新企业应提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，以及用于什么目的。 二十六、新企业的销售额（或订单）每增长40%~50%，它原有的资本结构将不再适合如此快速的成长。 除了那些能够作为独立分部自筹资金的新企业外，资本规划是生存的必需品。如果一个成长中的新企业能事先合理地为资本需求和资本结构做好三年规划（这意味着必须假设最大而不是最小的资金需求），那么到将来需要资金时，通常都不会遇到困难。如果“临时抱佛脚”，则多半只能拿自己的生存（通常是独立性）进行拍卖。最后，创始人会发现他们冒着风险辛勤工作的结果只不过是让其他人成为富有的所有者。 新企业必须制订一套财务体系，来管理企业的成长，需要仔细思考企业的关键领域（产品的质量、服务、应收账款和库存、生产成本……），并提前三年建立这些关键领域的控制系统。 二十七、开始时，以一种非正式的方式建立高层管理团队是一种稳妥的做法。这样，处于发展阶段的小型企业就无需给予团队内的成员任何头衔，也不必公开宣布。所有这些都可以等到一年左右，新成立的团队已发挥功能时再开始实施。 早在创始人发现单凭自己一个人不能胜任管理工作，会出现管理混乱之前，就必须学会与其他同事合作，学会信任他人，而且学会如何使他们负起责任来。总之，创始人必须学会成为一个管理团队的领导，而非一个拥有许多“随从”围绕的“明星”。 二十八、企业家战略大致有以下4种： 1、孤注一掷。 2、攻其软肋。 3、找到并占据一个专门的“生态利基”。 4、改变产品、市场或一个产业的经济特征。 二十九、成功实现“孤注一掷”战略的企业家，必须在竞争对手能制造新产品之前，就淘汰自己的产品或工艺。对成功产品或工艺的后继产品的研制必须立即着手进行，且必须投入与以前相当的努力和资源。除此之外，还必须有系统地下调其产品的价格，保持高价无疑为潜在的竞争对手撑起了一把保护伞。 在大多数情况下，最好使用其他战略——主要不是因为它们的风险相对较低，而是因为大多数创新机遇所带来的成果不足以弥补“孤注一掷”战略所投入的成本、努力和资源。 三十、总是等到别人创造了新事物，但还差一点儿火候时，才开始伺机行动——这就是“创造性模仿”战略。 与“孤注一掷”战略相比，“创造性模仿”战略的风险较小。因为，在创造性模仿者开始行动前，市场已经形成，人们已经接受了新企业，且初创者所遭遇的大部分不确定因素也已消失，或至少能够被分析和研究出来，而市场的需求往往远超初创者的供应能力。 创造性模仿战略从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手，它以市场为导向。采用该战略有一个重要的前提要求，就是它需要一个快速成长的市场。 该战略往往能在高科技领域里发挥巨大作用，原因很简单：高科技创新者最不以市场为中心，而倾向于以技术和产品为中心。 三十一、与“孤注一掷”和“创造性模仿”战略的目的一样，企业家柔道战略也是旨在取得业界的领导地位继而控制市场，但它并不是与原有的领导者展开正面交锋，或至少不会在原有的领导者意识到有竞争存在的领域展开竞争，相反，它采取的是：“攻其软肋”。 运用企业家柔道战略，首先需要对所处的行业进行充分分析，要分析生产者以及供应商的关系，他们的习惯（特别是坏习惯）以及他们的政策。然后，再研究整个市场，设法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口。 下列5种常见的坏习惯可使行业的新进者成功地采用企业家柔道战略： 1、“NIH”（Not Invented Here）即“不是业界发明的”——这种自负会使一个企业或行业深信，除非是它们自己想到的，否则任何新发明都没有什么价值。 2、想从市场撇脂——眼睛只盯着那些能使公司获取高额利润的顾客。 3、迷信质量——生产商通常认为：一件产品的“品质”是由其生产的难易程度以及成本的高低所决定的，其实不然。产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的，而是由客户发掘并愿意为之付钱购买的东西。 4、对高价格的错觉——企业应该始终将“高价格”看做是一种威胁，而不是一种享受的机会。 5、追求最大化而不是最优化——试图用同一种产品或服务满足每一个用户，在同一种产品中增添一项又一项的功能。 在以下3种情况中，运用企业家柔道战略总能获得特别的成功： 1、原先确定领导地位的企业拒绝对意外的成功或失败事件采取任何措施。 2、初创者以传统“垄断者”的姿态行事：利用自己的领导地位制定“高价格”战略。 ——只有“仁慈的垄断者”才能保住自己的领导地位，它们会在竞争对手降价之前就自行削减价格，当然，也会在对手推出新产品之前，就主动淘汰自己的旧产品。 3、当市场或产业机构快速变动时，采取企业家柔道战略也非常凑效。 三十二、“生态利基”战略的目的是在一个小范围内获得实际的垄断地位。一般而言，成功采用此战略的企业都是享有实惠，不图虚名，它们常常默默无闻。事实上，最成功的“生态利基”战略的整个着眼点就是尽量让自己显得不起眼。 以下是3种不同的“生态利基”战略： 1、“收费站”战略。 占据收费站位置的公司很难增加或控制自己的业务，由于它的产品只是某种程序或某种主要产品的组成部分，所以无论其产品有多好，价格多便宜，其销量只取决于市场对于那种程序或主要产品的需求。 采用收费站战略的公司绝对不能利用自己的垄断地位来剥削、敲诈客户，否则，客户就会把其他供应商引入这个行业，或者转向另一种功能较差但能控制的替代品。 2、专门技术战略 生物学告诉我们，占据某一个有利生态利基的物种，甚至对外部环境的极小变化都很难适应，企业家专门技术战略也同样如此。 该战略有三个要点： 1）在新产业、新市场或新趋势形成的早期，就必须抓住时机，有系统地寻找有关专门技术的机遇，然后投入研发。 2）必须拥有与众不同的独特技术。 3）必须不断改进自己的技术，保持技术的领先优势。 该战略有三个不足： 1）必须专注于它们狭窄的专业领域。 2）需要依赖他人把自己的产品或服务推向市场。 3）最大的危险是它所拥有的专门技术不再是独门秘籍。 3、专门市场战略 该战略与专门技术战略之间最主要的区别是，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。而该战略的最大威胁也与专门技术战略相同，就是它的成功让这种专门市场变成了大众市场。 三十三、所有战略的共同点都是创造客户，而这也正是企业的目的，也是所有经济活动的最终目的。这个目的可以通过以下4种方式（战略）达到： 1、创造效用。 该战略的精髓就是依照顾客“自己的方式”去满足其需求和愿望。在这种战略中，价格通常并不重要，而要看它能否回答：“对顾客而言，什么才是真正的服务和真正的效用？” 2、定价。 定价战略可以让顾客愿意为他们所要购买的东西——而不是为厂商所生产的东西付钱。当然，顾客最终支付的与商品的价格还是一样的，但是如何支付是根据消费者的需求和现实情况来决定的。价格应该反映消费者真正得到的“价值”，而不是厂商的“成本”。 3、适应客户的社会和经济现状。 厂商经常会谈到“非理性的顾客”，但事实上，根本没有什么“非理性的顾客”，我们应该假设顾客都是理性的，只不过他的现实情况与厂商的现实情况不同而已。 4、向客户提供所需的价值。 该战略秉承的是向客户提供所需的真正价值，而不是提供厂商心目中的“产品”。它关心的是：顾客真正想购买的是什么？ 三十四、越是从用户的角度出发——考虑他们需要的效用、他们所看重的价值和他们所面对的现实情况，企业家战略的成功几率就越大。 检验创新的标准永远是：它为用户做了什么。因此，企业家精神永远应该以市场为中心，以市场为导向。 三十五、“革命”并不是解决问题的良药，它不可预测，无法指挥或控制，且总是把权力交给不合适的人。更糟糕的是，可以预见的革命的结果——恰恰与革命者的承诺相反。 三十六、创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构保持高度的灵活性与自我更新能力。原因有三： 1、它不是对原有的一切“斩草除根”，而是以循序渐进的方式谨慎进行。 2、并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求。 3、因为它们是试验性的，如果没有产生预期的和所需的结果，就会很快消失。换言之，它们务实，不教条；脚踏实地，而不好高骛远。 总之，创新与企业家精神是有目的、有方向和有控制地实现目标，不会引起流血事件、内战、集中营或经济危机。 三十七、在一个摒弃创新与企业家精神的经济中，只会留下少数“耀眼的高科技企业”。如果一个国家只有“高科技”企业，而没有植根于广博经济中的“中科技”、“低科技”和“零科技”企业，就好比只有山峰而没有山体的山脉一样。 以知识为基础的创新，特别是高科技创新，从投资到获利需要有很长的间隔时间。而在这段漫长的孕育期里，非高科技企业必须创造足够的利润来抵消高科技造成的亏损，并向它们提供所需的资金。 三十八、在一个企业家社会中，有两个领域需要大量的社会创新： 1、第一个领域是制定政策以安置剩余劳动力。 剩余劳动力的数目并不是很大——1/3的年龄在55岁以上，按照规定他们可以提前退休，还有1/3在30岁以下，这部分人有能力更换工作并自我安置。我们需要关注的是剩下的那些无处可去的1/3，他们虽是少数，却是核心力量。 这部分人基本上都缺乏安置自己的能力，也不懂得如何转行或更换工作，他们既没有受过良好的教育，也没有技术和社交能力——更糟糕的是他们都缺乏自信。然而，他们虽然缺乏足够的能力来帮助自己，但是却拥有足够的能力去反对、否决和干涉。社会若不好好安置他们——如果只是给一份低收入的工作，必然会使他们成为一股消极的力量。 解决之道便是：一方面需要企业家经济创造出更多新的工作岗位；另一方面，需要社会进行组织工作，提供培训并妥善安置。 2、第二项领域是一次史无前例的彻底改革，即有组织、有系统地放弃已经过时的社会政策和公共服务机构。 政府需要制定出一套原则以及废除旧机构或法规的程序——这一创新必须尽快进行。显然，我们的社会已经准备好接受这个重要的创新了。 三十九、税收政策也是一个重要的创新领域—— 1、一个企业家社会所需要的，是一套能够鼓励公司将资本从保护昨天的旧事物转变到创造明天的新事物的税制。 以美国税制为例，它把出售或清算一家企业或一种产品线所产生的资金视为收入。实际上，这笔款项是当初资本的回收。但按照现行税制，公司就不得不为这笔钱缴纳公司所得税。如果公司将这笔钱发放给股东，股东就必须缴纳个人所得税。税法将这笔钱视为普通的“分红”——即“利润”的分配。结果，企业不愿意放弃陈旧、过时、没有生产力的事物，反而要保护它们，继续在它们身上投入资金。更糟糕的是，还派出最能干的人去挽救昨天。
也许有一种办法，就是接受经济现实：一个新企业，特别是一个成长中的企业，在最初的五六年中，它所创造的“利润”纯粹是一种账面上的虚幻。因此，在最初的几年中，成长中的新企业都不该缴纳所得税。这和我们不会指望一个快速成长的小孩创造“盈余”，来赡养一个成人的道理是一样的。 税制其实是一种工具，一种生产者养活非生产者的工具。 日本人成功的一个“秘密”，就是政府鼓励资本形成过程中的“漏税”现象。虽然日本的媒体和政客经常抨击这个“丑闻”，但是日本却非常谨慎，并不采取任何行动来“铲除这个弊病”。结果，日本是全世界资本形成率最高的国家。 一个国家若想在企业家时代保持竞争力，就必须制定日本式的税收政策，以乔装的半官方形式，鼓励资本形成。 四十、与鼓励企业家（或至少不妨碍企业家）的财税政策同等重要的做法是，保护新企业免受政府监管、限制、报告和文书工作的干扰。 我个人的建议是，新企业为应付政府的监管、报告和文书而产生的成本，如果超出其总收入的一定比例（如5%），即可向政府要求补贴。 四十一、政府机构无形成本的增加，将会耗费大量资金，更重要的是耗费了许多优秀人才的时间和精力。而所有这些无形的政府管理费用完全不会产生任何经济效益。可是，每一个发达国家的政府都有这种趋势：强行将最稀缺的资源，即有能力、勤奋和训练有素的人派去从事那些最没有生产力的工作。 四十二、无论是对机构还是对个人而言，我们都应鼓励他们养成灵活多变、永续学习并视变化为正常和机遇的习惯。 企业家社会的正确假设是：每个人在成年以后还将继续学习新知识。这个假设的含义之一是：每个人必须对自己的学习和再学习、自我发展和事业前途负责。这一假设还意味着，企业家社会将挑战传统教育。 教育家们必须接受一项最大的挑战，同时也是最大的机会——学校并不单单只是为年轻人而设立的，也是受过高等教育的成人继续学习的地方。 四十三、只有在企业家经济成功、生产力大幅提高的前提下，现代福利国家才能真正存活下去。 |
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