智纲智库 | 我们既是公司，也不是公司？

1、企业文化与智库战略的关系

2、企业文化与智库管理的关系

3、企业文化与智库人才的关系

4、企业文化与独特竞争力的关系

作者：段明 智纲智库深圳中心总经理

本文根据段明女士于智纲会战略讲堂的课程内容整理而成。

企业文化与智库战略的关系

工作室成立之初，王老师提出：我们既是公司也不是公司。

为什么说是公司？因为智库是建立在商业基本原则上独立的咨询机构，遵循市场经济规则，以公司化的方式与市场对接，才能体现知识和智慧的价值，获取财富和利润供我们体面的生存和有效的发展。但是，公司并不以追求利润的最大化为目的。我们还有更高的战略追求——通过研究具有中国社会普遍性、共性、具有时代影响力等战略层面的前沿课题，推动社会上更有影响力的人做出更大影响力的事情。

工作室在建成之初深圳银湖的水帘洞时期，我们天天在探讨这样的问题：我们未来是一个什么样的机构？我们的独特的竞争力是什么？我们未来发展的战略目标是什么？我们该举什么样的旗？我们该走什么样的路？

通过三年的深思熟虑、反复研究，1999 年公司确定了一个非常清晰的定位：打造具有中国特色的商业思想库。随后，围绕着理论建设、制度建设、队伍建设、文化建设落实我们的具体工作中去。针对公司的业务选择，我们有了核心的判断标准：它是否具有引领性、前瞻性、典型性；工作室的发展不是竖向专业化而是横向专业化；随着时代的变迁，2015年将战略目标升级为打造中国最好的战略思想库，按照战略思路操兵布典，设置三个库：案例库、资源库、数据库。

案例库是我们前 20 年积累的工作经验，对于一个顾问咨询机构来说，没有案例是很难去说清楚自己的价值和意义；资源库强调是在战略思路的情况下怎么样再进入一些“摸着石头过河”的领域，协调最好的资源的配比，将战略的策划和战略的孵化结合在一起，形成一个共同发展的生态圈；数据库是在互联网、大数据时代的一个最基本的支撑，随着数据库的建立，策划咨询、策划孵化会做的更加精准。

企业文化与智库管理的关系

我们经常说：无为而治治圣人。

对于一个知识型的企业来说，其实最复杂的是大脑。一个人的大脑相当于一个工厂，存在太多可能性，它远远超过一个工厂。对于个人而言，成长在某些程度上取决于自觉、自制，在关键点上获得外界点拨，这种观念更侧重于“一个人的修行”。

但在“圣人”多方面管理上，企业文化中还有一句前提性和统领性的格言：道不相同不为谋。何为道不相同？何为道相同呢？关键取决于是否从内心上认可我们企业文化？做项目的时候是否更希望去传道授业解惑？是否一直在想如何去创新方法论？如何去建立工具箱？如何进行原创性的理论研究？

在传道受业解惑的道路上是相通的；认同我们的财富观——作为自己的追求，金钱只是顺带的结果；对于个人的人生目标是要做“知本家”而不是资本家，在你的整个人生道路上，为探索这种知识而感觉到快乐，而不是财富和金钱的堆积是令你终生疯狂的目标。在这样大的思想、思维方式、价值观方面有一定的共鸣，具备了这些条件，我们才是道路相同的人，才是“圣人”。

落实到公司日常的管理机制上，早年探索的就是知识管理的系统，而不是一个纯粹商业类型或者企业类型的管理结构。

公司没有纯粹的管理人员，它没有单独剥离管理职能，比如总经理或者项目经理的任务只是负责谈业务或者是客户拓展。工作室比较倾向于按照策划的专业性来安排序列工作，包含三个序列：策划总监、高级策划师、执行策划师。

第一个序列是策划总监，他们是各个分公司的带头人，与工作室共同经历几十年，是这个领域打拼多年、全知全能的行业专家。历经几十个项目的锤炼，对原创性的理论、原创性的方法、原创型案例方面都有自己的研究成果，同时，策划总监有一部分行政职务是属于总经理或者副总经理，需要具备带动一个团队能力，有更多的资源或高端的资源来做项目支持。

第二个序列是高级策划师，可能兼具项目经理或者一个事业部的负责人的责任。高级策划师除了能独立担当一个方向的工作，并组织小组成员一起完成综合性的项目。

第三个序列是执行策划师，协助完成所有工作，他需要具备学习、研究的能力。三年之后，能够胜任一个课题的研究，或者是一个项目的把握、一个项目的组织运行的人。

回归到工作室知识管理的核心：工作室的真正的财富是原创理论、独特方法论和原创案例。基于这三个方面的要求，所有策划人具备完成项目能力的同时，具备总结案例的能力，除此之外，还要具备对外传播的能力。换而言之，所有人既是一个研究者，同时也是一个项目的操作者，还是思想理论上原创性、独特方法论的提出者或者是传播者。严格的按照这三个方面来培训我们的人才。用王老师自创的语言的叫每个员工是个“三明治”，“忙时吃干，闲时吃稀，平时半干半稀”。

企业文化与智库人才的关系

智纲智库对于人才的要求是“知行合一”。对于干部选择：“跟我上而不是给我上”、“把事交给他，他会对最终结果负责的人”、“不仅燃烧自己，还能带动他人的人”。

培养模式类似于黄埔军校的精英教育。做战略咨询行业二十余年，我们一直秉承口传心授、师傅带徒弟的传统方式培养、管理人才，数量不在多，而在于精，沉淀下来是能够为这样的事业而奋斗终生的人。

对于新人的培养：从新人的招收角度，我们更愿意招收从大学毕业来或者刚刚硕士研究生毕业、能够接受按照工作室的方法论、理论体系来进行学习的人。换句话来说，也只有成为工作室的人，你才是合格的、重点培养的人。然后根据公司的培养、筛选机制，呼唤一代又一代的传承人。

在工作室，三年以下的人不能算是王志纲工作室的人，三年以上的可能才刚刚称得上是王志纲工作室的人，五年的、八年的又是一个新的进步台阶，如果在这个时候你没有进步，在整个团队文化的与时俱进和做原创性的理论、原创性的方法，还有原创型案例方面，你还会面临新的压力。

想要成为工作室合格的一员，首先需要具备持续不断的学习能力。在最开始工作的三年时间，主要还是一个学习阶段。在这期间，在短的时间里面去消化信息的能力，举一反三的思辨能力、持续思考的系统思维能力很重要。三年之后，不管是从一个课题的研究，或者是从一个项目的把握、一个项目的组织，能够独立去完成。

其次，他需要具备以身作则、身先士卒、激发团队，最后对结果负责的落地能力。换而言之，“把事情交给他，自己晚上能睡得觉”。具备这样素质的人，他能够把交代的事情也能够做得好，还没有交代的事情，也能够想得到，最后把事情处理得很干净，这样的人具备了一个人支撑起一座大厦的能力，才是我们的未来最重要的支撑和最主要的顶梁柱，同时也是成为带头人的一个很重要的一个标准。

企业文化与独特竞争力的关系

“引领市场潮流，享受冲浪乐趣”是我们核心的企业文化，它与智纲智库三大核心竞争力：原创性、引领性和落地性，是一脉相承的关系。

原创性，我们的理论原创、案例创新。当我们面临时代一个又一个新课题，通过深度的剖析与解读过程，我们提出一些非常原创的概念，比如泛地产时代、主题概念新时代、城市运营商以及关于未来的产城融合和产智融府协的市场运作模式等等。

引领性，是指对于未来的预测，理论和实践的与时俱进性。比如，现在乡村振兴、田园综合体，我们在 10 多年前升级成都“五朵金花”的模式有许多相似。15 年前，我们构建新城提倡文化、生态、产业、居住四相宜，与国家前二年提出的特色小镇建设四要素完全一致，并非我们在追赶“概念”，做这类项目我们得心应手。所以，无论是国家层面，或者是某一产业方面，还是一个新的商业模式的诞生，当它出现之后，我们和行业中人或者这些行业的一些领军人物共同去探讨、共同去思考、共同去碰撞。我们未来会走向哪里？会走向何方？ 这个平台上最大的价值就是跟时代共前进、跟社会同呼吸、跟企业家们共成长。

落地性，是指方案的可操作性。一千打纲领，也抵不过一个成功的案例。特别是做一个战略的机构，务虚的同时务实，做到“知行合一”。以落地性案例来实践理论，区别于与“学而论道”的公司。我们运用独特的方法论嫁接到各种问题上，解答实际操作的问题，设计发展的道路。这几年，我们提出从战略策划与战略孵化并行，重点在产业整合招商推广方面、企业战略机制保障方面给予更多的落地指导。

每一次我们都会为一次的前瞻、创新和引领而感到欢欣无比。为了一次创新和创造，我们可能会付出多少个的不眠之夜、多少次的峰回路转、多少次的痛苦与折磨，最后再找到一条出路，那种喜悦是无以言表的。这就是在“享受冲浪的乐趣”。

最后，用我自传式的书籍《策划人的长征路》中的一段话作为今天的结束语。关于策划咨询行业二十多年工作经验的总结：

“岁月如梭，我来到王志纲工作室转瞬已 22 年，感恩这个时代，感恩王老师开创的策划事业，让我有幸参与工作室二十多年的发展史。

回头望我们给客户提供了什么？在我看来是击穿事物现象透析本质，是庖丁解牛般解开项目、企业、城市的秘制，是伫立战略思想平台的共同成长。这是一个女孩子好奇的一种，是追梦的远方熠熠闪动指向未来的明灯。呼啸而过的青春，白驹过隙的盛年，炙热的激情，与中国最好的民间初心一起勇敢地奔跑。在这里，历练了明察秋毫的敏感、化繁为简的思维、雷厉风行的作风，因为这样才能胜任这份极具挑战和创新的工作。唯有勇敢、执着、坚韧，才不辜负这激情燃烧的岁月。”

问题&解答

Q1 :看了段总的书，发现里面有很多关于科技类产品和服务融入战略策划的思路和做法，请问段总是如何跟上科技这条线的产品和服务，并进行消化的？

答：首先,工作室具有前瞻性、引领性的属性——智纲智库天生具有互联网基因，人工智能与大数据肯定是未来的风向标，我们是早就感受得到的了。

用我们的一句话来概括：打通天线与地线，而后寻找战略的基地。

天线是国际视野。随着现代社会的转型和升级，科技创新是我们下一步引领、带动的方向。我们每年都会有国际的游学和考察以及交流活动，大概每一个阶段针对国内的升级、提升、改造的重点方向，制定一些与国际相接轨的课题研究。以前是中国城市化的初期，更多的国际的交流活动是在规划、设计、园林等城市外形方面。近几年来，工作室的重点是在产业资源和新兴产业类的交流合作，一个是文创，一个是科创，一个是大健康。 

我在波士顿和洛杉矶都停留了非常长的时间，我为什么会选择这两个点？第一点是因为波士顿内的麻省理工是一个全球最著名的产学研孵化器，是人工智能、大数据、智能机器人和生物科技等最前端的产业和领域的所在地，它推动了无数次的科技创新和服务。 第二点，洛杉矶实际上是做国际文创最好的地方。它们的文创和我们之间有本质的不同。它们是无科技不文创，重点活动是科技娱乐节。包括现在在做的一些跨境合作的孵化器。这是工作室对未来有这样认知的基础上提前做的准备，也就是我说的天线。 

地线是工作室持续关注科技企业。比如说一个最典型的合作伙伴就是天府新谷孵化器，与智纲智库合作长达 10 年，在这个转型升级的过程中一直陪伴着他们。

实际上这是一个教学相长的过程。工作室每一次的转型变化跟我们的客户、跟我们的企业有紧密相关。在这个转型的过程中，工作室的定位一直是战略思想库，并不是以某个行业来锁定的，这都给了我们非常大的探索空间。因此在一些未知的路或复合性的路，甚至是迭代升级的路上，智库是具有先天优势的。

另外重要的一点是天线和地线的拉通，需要一些重点的实践案例。正好是有这么一个机会——重庆高新区。高新区原来属于九龙坡，现在重庆市里打算将它独立了。基于前瞻性，也基于我们和一些孵化器、一些创新机构、企业的合作，智库在重庆的高新区策划了一个整体的人工智能城市的创新示范区。 

Q2：现在以互联网+技术为基础和背景的“平台战略”威猛，但头部效应非常明显，成则赢家通吃，但成功率极低。现阶段大多数偏技术类的创业者落地进入各行各业的过程中，困难阻碍非常多，摔跤无数，美好蓝图一落地就一地鸡毛的多。请问段总对这类技术类创业者有什么建议？

答：法则一是“至上而下”。针对这个问题，我曾经和波士顿的创新创业者们沟通：未来的科技创新，如果只选择一条生存法则会是什么？ 他们的答案是三个字：足够新。

科技创新即使在美国有那么好的机制，成功的也只是少数人；正如您所说大平台成功依靠的是整体的投资能力，不可能每个人都拥有。技术类创业关键的一点在于足够新，如果不足够新，实际上很难去真正的生存，更不要谈发展。所以，我在波士顿经常看见昼夜通明的创新中心里孤独的创业者。

法则二是“从下而上”。换句话说，创新创业能跟产业相嫁接，越是从传统企业里面往上走，甚至是说专注一个行业或者一类服务的技术创新，越有生存和发展的可能性，在这个法则里最核心的是落地。

法则三是“抱团取暖”。对一些小微的创业者，个人力量的创新几乎都无法成功，科技创新需要有生存基础、企业用户以及投资人共同形成一个创新生态链和生态机制才能完成的。智纲智库联合相关协会、团体、组织机构的平台力量，把微笑曲线的两端——研发和后面的品牌进行共同共筑，同时围绕着某一些产业的转型升级集聚创业者们。

值得一提的是我们需要摒弃一些空中楼阁的做法——一个毫无基础的革命、不沾人间烟火的创新。如果仅仅借助互联网的空中楼阁、以资本圈钱为目的，靠简单的写一个方案的创新创业者，基本上是一件不可能成功的事情。

Q3：一个项目的操盘策划应该如何定价呢？（看到不少王老师所接手项目的价格都很任性随意，不知是否真的如此。）

答：这个问题确实是许多策划业或者咨询业面临的很大问题。因为第一，策划业的报价不以常规的规模定量为标准；第二，国家确实没有一个指导价格调整的条文。第三，在一些非常规性的项目上，竞标价格很难界定。因为创新创意的智慧成本是最大的，就像一幅画，名师的画和普通作者的画价格差别很大。

所以具体操盘一个策划怎么定价，分以下几种情况：

第一种情况，跟品牌有关。工作室实际上已经做到了品牌定价和品牌套餐模式。根据合作的内容、合作的时间有一个基本的价格标准，微调是有的，但不会有很大差异。

第二种情况，对于一个还未建立品牌地位的策划机构，只能随行就市，按照行业“不成文约定”的的价格范围，取一个中间值。

第三种情况，用时间或者成本的倒算模式进行价格核算，核心是时间——通过做项目所要投入的不同的时间、精力、人力，来去做一个核算，西方许多服务机构采用这种模式。

Q4：怎样快速有效地了解一个新的领域？

答： 如第一个问题所述，工作室快速了解一个新的领域是从天线、地线两个维度。一方面，天线体现在我们自己每时每刻每天都在想未来的创新会在哪里。所谓的地线是二十多年我们积累的气象站——实际案例方。这些企业的每一次转型思考，还有他们的每一个问题，其实也是能够让我们快速了解到这个领域的新变化。

我们会从五线谱思维方式深度分析这些信息：第一，把握新经新领域出现的背景，从背景中去梳理规律；第二，把握行业发展的趋势、阶段性，以及预测未来可能会出现的新特点；第三，解剖一些非常典型的案例——新领域里的风向标、标志性的案例；第四，关注新领域和市场上新需求的对应，这种需求的变化对新领域可能还会带来若干个多少的可能性；第五，聚焦在新领域最重要的几大要素。比如说商业模式、商业链或者价值链，更重要的是构成新领域的一些新要素存在于哪几个方面，对这些新的要素进行分析和判断，重点去研究它的商业模式，并且关注它和周边环境的关系，最后得出一些清晰的结论以及整个价值链上的变化。