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来源：乔诺之声 “ 笔者曾无意间问起华为高管：“为什么在华为只有'后备干部处'，而没有设置'干部处？' ” “因为在华为，任何一级的管理干部都是他上一级的后备干部。”只这一句简单的解释，你体会到其中蕴藏着的华为干部管理体系巨大的财富了吗？ 在华为有一个对领导管理者的基本逻辑——领导者的本质是提供服务，领导不是管控的。 领导者的本质就是服务，因为知识和才干本身不是成果，只有把知识和才干转化为下属的行动才能实实在在的改变你的商业结构。 所以你作为一个领导者和组织建设者，不就是做一个知识和技能的转移吗？ ❖ 有时候我们说发现人才、培养人才，其实是把你某个方面、某个领域的知识传承给你的下属； ❖ 你均衡开展组织建设，实际上是让企业管理的知识能够对这个组织起作用； ❖ 而且你这个组织的运作对下属进行员工管理，实际上你是把人力资源管理的知识应用在你的管理工作上； ❖ 另外是领导力，把你的领导意识变成一个对团队员工的激发。 所以管理者本质上来讲就在于知识的转化。 华为对于管理干部的基本要求和原则有这样九个方面： 第一：管理者必须要长期艰苦奋斗。 因为你不奋斗，你的团队都跟着你不奋斗，这就是我们经常说的“将熊熊一窝”。只要你是一个管理者，其实你这个团队就承担了对目标负责的责任，你能不奋斗吗？你必须要奋斗。所以你不当主管，做不到就下去，你作为一个主管没有资格歇下来。 第二：要有敬业精神和献身精神。 什么叫敬业？就是我们的干劲、冲劲、意愿和能力。什么叫献身精神？其实就是我们要有本事，要能够为企业构想。你只有有敬业精神和献身精神，才能真正配得上这个位置。 第三：五湖四海不拉帮结派。 你这个干部什么样的人能够对结果负责，你就用什么样的人。华为的干部来自五湖四海而不拉帮结派，意思是在这方面做得是比较好的。我们有一些机制来保证，怎么保证呢？ 1.首先我们选干部的时候，大家都在激烈竞争，人人平等。 你说任人唯贤、任人唯德、任人唯亲，到底哪一个算数？其实都很难衡量。你说有个亲人，你说他能干就可以用？他能产生结果当然可以用了，所以这个东西不是绝对的。 真正有效的方式是我们要抛弃这些东西，谁对结果负责，谁能输出好的结果，那我们就用谁，管是你亲还是叔，所以在结果面前反而是最好的，反而能够做到五湖四海，用其他的标准反而做不到这一点。 2.我们的干部要经常流动。 华为有个规定，我们叫做“3+1”，就是一个干部在一个岗位上不允许超过三年的时间，如果非常特殊的情况，由公司来决策，可以再做一年。 为什么要用这种方式呢？其实你在一个位置上坐久了之后，就自然而然有些亲近的人，有时候根据个人的喜好换到那个位置，很容易形成矩阵化的企业。而且人在一个组织里面，在一个地方如果待久了，比如说超过了三年，人多多少少都有一些懈怠、放松，总觉得自己都可以掌控，就开始放松了对自己的要求。 所以就把你换一个地方，实际上是对我们干部的一个激活，所谓“3+1”，每个干部三年一任。当然，你要是业绩干得不好，别说三年，做不下去，说不定半年就下去了。但是你做得好的情况下，我们也是三年，特殊情况下再加一年。 第四：干部要有开放、妥协、灰色的精神。 开放性是很多人都好理解的，但是你是否真正能够做到？ 这不一定。比如说开放，在座的假如说没有问大家是否开放，你们都说开放，但是真正衡量一个人的开放性，真的像孔子说的那样“六十耳顺”，就是你听好话和听坏话差不多的时候，那才真正叫开放？ 真正的开放是你能不能正确的对待周边人的批评，能不能够去广泛的吸收包括业界、周边好的经验。 但是这个背后是有目的存在，那就是价值认定。我们很多事情要回到这个做事情的目的、意义和背后的价值去思考，有的制度该打破的就要打破，因为对整个公司有好处，制度还是为公司的目的服务，所以这就叫做灰度。 第五：实事求是，敢讲真话，鼓舞干劲。 干部要能够敢于接受问题，干部是不是就不鼓舞干劲了呢？ 其实他唯一的要求，多多少少都会有股干劲，华为的干部也就股干劲，那你怎么有效的解决这个鼓舞干劲的问题？其实华为就是在干部任用方面经常通过流动的方式来解决这些问题。 比如说，一个新干部一上来，他经常就把前一个干部说得一钱不值，这是华为干部的特点，一个新干部一接手前任的工作，一定会说百废待兴。到了第二年的时候，他不好意思说了，再说就是说他自己的问题了，所以他一般说问题受控。到了第三年的时候，他就会说进入了一个良性的运作。公司的领导听说你进入了一个良性的运作，换你，又换了一个新的干部，又开始把前任说得一钱不值。 其实通过这样一种方式，实际上是很好的把组织里面的问题给宣泄出来，这样组织才能够健康。所以通过新老干部的不断交替，实现对组织内部一些问题的管控。 第六：以身作则，不断提升自身的职业化水平。 这个职业化水平被我们任总定为两个方面： 1.有制度的时候，所有的干部都应该接受制度的约束，没有例外。 不能说你自己搞的制度是管别人的，制度同时也是管我们自己的，所以在制度面前人人平等。 2.在没有制度的时候，每个干部自己的人格就是制度。 所以你要求自己的人格给大家树立标杆，做到示范作用。这就是讲一个干部的职业化，制度形成之前，人格决定制度，制度形成以后，制度约束人格。 第七：自我批判的精神。 干部一定要有一种对自己问题的开放心态，敢于去接受自己的问题，而且能自我批判、自我审视，包括我们自己问题，包括我们业务上的问题，去优化调整。 第八：保持危机意识，惶者生存。 我们是做一个企业，每个人都是在做一个商人，这时你就必须要有一种惶者生存的意识。 因为外部环境、生存环境、竞争环境都容不得我们自己迟钝，时刻要与外部进行连接，保持一种敏感性，不断的通过外部去获得我们改进的机会，去获得我们成功的基础，寻找生存的基础。 第九：个人利益服从组织利益。 虽然我们强调人的自私性，强调个人的利益，但是华为认为个人利益和组织利益不一定是一对矛盾，它是站在更高一个层面，这两者之间是统一的。每个人都有自己的诉求，但是只有把企业的目标完成，个人的利益才有保证。 这是华为对干部，对管理者个人要求的九个方面，是华为管理和考核干部的独孤九剑。 这九个方面归纳起来其实只有一句话，就是我们作为一个管理者，你必须以你所创造的商业成果来证明自己的价值和权利，没有其他。如果你不能够创造商业成果，你在组织里是没有价值的，也没有权威，不是说你这个位置越高就有价值，不一定，还是用商业成果，用结果衡量我们自己。 那么华为又是怎么把做得比较好的这些管理干部给选出来呢？ 在华为管理者有个考核选拔的行为标准。 第一就是产生责任的结果，绩效是必要条件跟随的。 也就是说干部必须在绩效排名前25%，如果你排在后面，就根本没有资格进入干部选拔的系列，所以结果面前是刚性的。利用这个结果再看人的能力，没有结果，能力都不看。 什么叫能力？华为对干部的能力定义是，你在工作当中持续展现出来的关键绩效行为，这就叫干部的能力。 其实你有业绩的情况下，我再来看你的能力。这就是我们选择干部的两个纬度。 ❖ 你的业务很好，能力也很强，那是选拔的对象，是公司的财富； ❖ 你的业绩很好，但是你的能力还不够，公司会给你浇点水，给你提供一些培训的机会，你就成为了公司发展的对象，让你往选拔的对象方面去靠； ❖ 如果你的能力不行，业绩也不好，那毫无疑问，这肯定是淘汰的对象； ❖ 有的人以前取得了很好的业绩，但是惰怠了，所以有能力没有业绩，这样的人很容易造成组织里面的虚假繁荣，是这个组织重点防控的对象。 这就是华为公司干部选拔的行为标准。 还有核心价值观以及品德这个方面，华为怎么看呢？我们更多的看关键事件。 以前我们讲“德才兼备”、“德为先”，其实这个品德只有在面临重大考验的时候才看得出来，平时是看不出来的。所以华为不是把品德作为评价优先的考量因素，我们是把它作为一个底限。 所以华为不允许大家随随便便用品德去评价人。因为在平时，谁品德不好，谁品德不好，大家是很难看得出来的。华为有些平时看上去品德很正直的干部最后也犯错误，出了品德问题，那怎么说呢？所以没有关键事件去看一个干部的品德其实是没有意义的，华为是把品德和价值观作为底限来看的。 |
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