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3月30日，2017联商网大会在杭州国际博览中心继续举行，呼唤中国零售业以顾客为中心，关注效益，守正出奇。 本次大会以“重来，除非我如顾客所愿”为主题，吸引了上千余位新零售中高管到场，行业大咖观点交锋，火花碰撞，深度探讨新零售、商品与服务、顾客与场景、中国好门店等话题。  让我们回顾下这场对话中嘉宾的精彩观点： 对话主题：中国好门店 主持嘉宾：陆兴泰 知了壳首席商业顾问 袁幸福 银泰商业助理总裁、银泰武林总店总经理 危建平 上海大悦城总经理 孙旭东 南京水游城总经理 万俊 南京新世界百货总经理 陆兴泰：第一个问题是好门店的标准是什么？你们四位老总的心中，什么样的门店才是好门店？
▲陆兴泰 袁幸福：什么是好门店？最关键的是我的顾客喜不喜欢我们这个门店，愿不愿意来？一年来几次？来了以后有没有失望，来了以后会不会下次再来？这些是评价一个门店好不好的标准。
▲袁幸福 在这些领域里面，我们做了一些事情。就应该像爱护家一样去爱护你的门店，你的每一个角落，对待顾客也是一样。讲来讲去，还是以顾客为中心，顾客照顾好了才能做好。 危建平：大悦城一直在做整体商业地产，把自己当成一个讨好消费者情景化的购物中心，立志要成为一个好门店，正在这个过程中。
▲危建平 一个好门店，我认为有三点非常关键。 一，有性格的场景化是好门店的基础。大悦城排斥了年纪大的消费群体，面向窄众的年轻人，为年轻人创建良好的服务环境。 二，有好内容，才能成为好门店，要为消费者带去需要的东西。我们在做招商的时候，会精中选精、优中选优的租户的整合，会做很多新的店铺，以及独特的空间，这都是我们在推崇的。 三，好的消费者是好门店重要因素。这里讲的好的消费者不是指消费力很强的消费者，而是稳定的目标消费群体，所以我认为优质的客户是好门店的第三个重要的元素。 孙旭东：关于好门店的标准，我认为有三点。 一，让顾客舒服。水给人的感觉很舒服，没有压迫感，没有富丽堂皇的感觉。 二，友善。包括管理员工、导购员、服务员，设施要以顾客需求为主。 三，安全。像南京水游城运河的水深度只有40公分，小孩掉下去都不会有安全问题，还有电梯、物业的安全。 一个好门店，必须是可持续的，让业主和经营者能得到回报。商品、服务都要好。 万俊：关于好门店的标准，我认为一是顾客角度，顾客说好就是好门店。还有从财务报表、场景营造、顾客的感受度等，这些东西我觉得都是对的。
▲万俊 另外我想着重从两个角度再阐述下，我觉得除了顾客的口碑、满意度外，一个是以这个门店当中的团队为标准，即你的员工是否能跟着门店、团队一起成长。真正的好门店要靠团队去做，这个团队具有不断的创新精神，不断地去打破传统，这个门店就是好门店。 第二个就是供应商、合作伙伴。 陆兴泰：接下来我想问一问，在这一年或者这几年以来，你们做的认为符合新零售或者让你成为好门店的关键要素。 万俊：关键就两点，一个是定位的优化再优化，第二个是创新，尤其是微创新。 第一点，就是定位的优化优化再优化。在这个品牌梳理、筛选的时候，你必须要精确精确再精确，因为你没有机会去犯错。不像大的10万方、20万方的，我招了一个跟定位不相匹配的，没有关系，因为体量足够大，有试错的机会，有可以包容试错的成本。 第二个，微创新，创新没有这么多好颠覆的，零售、百货做了多少年？一百年不止，两百年，甚至是有人类社会活动的时候就有交换，这是零售，是一个古老的行业。所以我们做创新的时候，很多人在想是不是要做大的质的改变，我们认为应该更多地关注微创新。 孙旭东：2013年到2016年，水游城购物中心4年的时间销售翻了一番，利润翻了一番。我个人认为主要是在营运上面下了功夫。三方的收益，员工的收益、合作伙伴的收益和我们做购物中心的业主的收益，这样才能持续。
▲孙旭东 第二个方面，不要把顾客当傻子。消费者不傻，整个时代，互联网的普及，价格非常透明，买东西之前都要比较。所以我们引进合作伙伴的时候，一定要讲清楚，你的定价策略如果超出我们所期望的价钱，你就合作不了。当然我们不希望价格太贵，价格太贵也是不可持续的，我们希望物有所值。 危建平：我认为最关键的是经营客群和设计产品及场景。 什么情况下能有高回报？其实首先是高客流量，利润越高的产品才能支撑你的高租金。尤其是在市中心的高地价，就是要通过这个东西。所以我们把人约到楼顶上，是为了让这些年轻人不辞辛苦去到楼顶而且在楼顶进行消费，解决的是财务投资的问题，手段是人流。 同时，我们把原来租不出去的地方，改成了街区区域，是让商业低价提升的方法，前面的是这些年轻窄众的群体高频度的消费，这里面很重要的一个原因。大悦城的做法，在做百货的时候，跟大平台去做窄众的不同，就是这个逻辑。 所以我们每一个街区面向的客群，其实是不一样的。如果面向的是20岁左右的没有结婚之前的对网上淘宝产品感兴趣的人群提供，我们朝南的悦街是对生活品质有足够要求的人，是不喜欢穿着高跟鞋去那里溜达的人，所以做了一个非常属实的PM2.5是0的空间，是面对高端家庭的。核心理念就是经营客群，对客群的深入挖掘和理解，这才支撑了我们的创新。 袁幸福：银泰武林总店是银泰最赚钱的店之一，一年差不多30多个亿，超过6个亿以上的利润，但面临非常大的压力。这样的店要持续下去，其实品牌是我们做百货的，特别是做城市中心的百货经营者要思考的问题。 打造武林总店的标签有两个，一个是商品标签。做零售要以商品为本质，以商品为核心纽带，以创新为核心竞争力，这是所有利润的来源。 还有一个是服务标签。我们提倡线下所有商品跟线上价格是一体化，从某种程度上来讲很多事都是服务，为顾客服务。 所以，好门店的关键因素一定要有标签，即要有商品的标签、服务的标签和创新的标签。 陆兴泰：银泰“五个任性”，给成本带来了多大的提升？ 袁幸福：做“五个任性”时也很担心，其实它的成本没有想象中大，成本非常之低，远远超出我们的想象。如果我们永远让消费者觉得线上的价格比线下便宜，那就做不好。如果全国的零售都做这样的事情，我相信线上线下一体化很快就实现。 陆兴泰：我想最后一个问题，接下来还有哪些想法和计划，涉及到商业秘密的可以不说。 袁幸福：想法很多，零售没有新零售、旧零售，零售是发展自然规律当中，永远要去创新的，不创新就没有生存空间。所以说要创新才叫新零售。 武林总店在未来经营过程中，有很多所谓的创新，在我们的经营理念里面，传统的公司有一个缺陷，懂顾客是一点点懂，不是完全懂。第二个是不可识别，不知道哪个是我们的顾客，我现在的零售公司只是半识别顾客，或者一点点识别顾客，我觉得这是我们应该去做的事情。 我们所有的零售人，包括零售公司未来要做的事情是要识别我们的顾客。从识别顾客，变成识别我们的商品，可识别的商品变成适合顾客的服务。 危建平：我们大悦城是这样的，首先每个月都会有一个数据样板，每年度我们都会请大公司做一个满意度的调研，已经坚持了7年。它最重要的是每年的同比变化，能清晰地识别到消费者对你的评价是什么样的，这样的话有利于改善我们对于消费者服务。 其实消费者识别这件事情，我们用了很多大数据的方式，包括现在有很多技术可以清楚地判断。我们现在要做的是深耕客群，我们已经有了自己经营的方法，如何深耕这部分客群，是我们正在做的工作。 孙旭东：原来一个城市超过5个亿的商场，两三家，现在超过20几亿销售的购物中心、百货店十几家、二十几家，现在抢饭碗的人这么多。所以只有一个字——变。 我们为什么4年翻一番？我们每周有个新品牌在开业，我们的餐饮店签约只有3年，你如果3年赚到了钱，你以后要跟新品牌竞争，如果你可以保持，你的地位依旧稳如泰山。如果你三年不起来，后面没法续约。所以未来，只有一个字，变，跟着时代，跟着顾客的需求变，跟着市场大环境变，才有我们的时代。 万俊：开始这个话题之前，先去定义消费者，用一个词叫族群。因为现在的消费者，都是以相关兴趣爱好，黏在一起。所以，未来，我们一定是深耕族群、目标客户，这是持续会去干的事。 这次获得中国好门店，是由于我们里面做了一个叫新界88的文艺街区项目，今年在系统内先复制两到三家，第一家7月份开在长沙新世界百货，面积3000平方，比南京的项目大，这也算系统内的创新。 未来对这个街区，还可以去系统外做延展，也就是说如果有其他的商业体对这个项目有兴趣，可以给我们2000方、3000方、5000方，我们给你一个有情怀的，有客流的，有业绩的项目。 联商网&搜铺网原创稿件，转载请注明来源！ |
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