本文为我经过2周阅读后的笔记整理而成，以飨读者。笔记过长，故分2次发出，此文为上篇。 文/春秋君1989 第一篇生存篇做定位就像打乒乓球，最初认为是两个专业的人打乒乓球。后来感觉不对，应该是“搞实践的企业家”和“做咨询的专业顾问”的两人组合：一个代表个体实践的现实可能性，一个代表总结群体实践的理性逻辑；一个立足企业历史的现实可能性，一个追求品牌未来的逻辑可能性；一个基于企业运营的内部权衡，一个基于顾客利益的竞争需要。 “要从企业出发，而不是从外部机会出发，深入理解企业的长处（特别是企业家的风格气质），识别出企业有效的战术动作，在此基础上整理出品牌的发展逻辑才是合情合理的”
将抽象的战略定位简化具象为：认知产品、源点用户、样板市场。 “顾客”具象为：非顾客、新顾客、老顾客、源点用户、跟风顾客、非适宜顾客。 “竞争对手”具象为：心智对手和市场对手。 将品牌定位（一个差异化概念）具象出能够被用户感知、体验的“认知产品”，并用认知产品+销售产品的结构设计分别满足新老顾客的不同需求。因为竞争的存在，每个品牌都有其认知边界，超出此边界便进入竞争对手的认知势力范围，所以用“认知半径”来规划品牌的安全领地。企业的核心任务是用“认知产品”在顾客心智中占据一席之地，并持续扩大偏僻的“认知半径”。 认知经营区别于产品经营和市场经营：认知经营是以“认知先行”为基本原则，以“源点用户”为核心进行战略配称的设计。 企业的成果是获得消费者心智中的认知定位（品牌认知），这是企业活下去的根本。认知成本才是阻碍企业获得成果的最大因素。 讲好品牌故事，思考如下： 1、认清自己，自己的长处、最具竞争优势的能力和在顾客心智中的认知是什么？ 2、对手是谁？对手的长处是什么？他们的竞争优势和能力在哪方面？对手已有认知是什么？ 3、找到有市场空间且未被占据的市场，也就是明确我是谁。我是谁不是指的是“我想是谁”而应该是“我能是谁”。含有两个方面：一、我自身的长处能否支持这个概念。二、顾客心智中是否存在空档允许我们占据。 4、用哪个具体的产品来描述这个差异化概念？因为消费者只有在具体的消费情境下才会试图关注你，理解你。该产品能给予顾客什么不同的价值和利益？所诉求的价值是否又是顾客的痛点所在。 5、故事面对的人群是谁？不能是广普的所有人群，不能满足所有需求，你的故事如何被目标顾客听到，顾客是否愿意主动分享给朋友。 只有在有效的战术上才能构建起你的营销战略。——《营销革命》 本书带你进入顾客心智：研究心智规律，理解企业长处，确立心智对手，寻找心智机会，明确认知产品，培养源点顾客，转型认知经营。 P29 认知调研问卷 企业的自我意识和主管欲求严重阻碍了我们更好的理解顾客。 2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔解释了人们的损失趋避心理：“损失带来的痛苦要远高于收益给予的快乐” 顾客分类：非顾客、新顾客、老顾客、源点顾客、跟风顾客、非适宜顾客 认知概念：认知产品、认知半径、认知经营。 总结的经营理念和实践原则： 1、认知大于事实，企业的成果是顾客认知。 2、少即是多，因为少则得，多则惑。 3、反者道之动，凡是跟市场主流对着干。 4、要么物美，要么价廉，因为一分钱一分货。 5、先有差异，后有需求，是品牌创造了顾客需求。 6、慢就是快，培育早期源点就得耐得住寂寞。 7、以不变应万变，不变的是企业初心和认知差异。 第二篇：顾客篇 理解顾客从非顾客开始企业视角的品牌故事：中学生写作文的思路 顾客视角的品牌故事：用标题吸引人们的关注，引导他们去读副标题，副标题的作用是吸引他们去读正文的第一段，依此类推，最后给出购买链接。 企业先从自己多好开始，顾客视角从吸引用户读开始（从第一句话开始）。 企业家思维：因果；顾客思维：果因。 顾客需求存在“沉默的大多数”效应：大多数顾客沉默，所以企业根据顾客反馈改进产品会提升过剩的功能，因为反馈功能的都是爱哭的孩子，最后增加的功能都是小众的需求，而不是大众顾客的需求。 认知的力量：认知大于事实 企业总喜欢盲测来证明自己的产品比别人好，却不知道顾客都是看了品牌之后才买的。购买是带着认知去购买的，而不是空着大脑去购买的。 战略的本质就是影响并掌控顾客的认知。
认知与事实的辩证关系：认知大于事实，认知强化事实，认知创造事实，认知反映事实。 对于非顾客，你需要用基于产品差异化的USP（独特销售主张）来建立认知。对于现有的顾客，因为认知已建立，也有过消费体验，你可以用情感诉求去拉进彼此的举例。 在顾客心智中建立差异化的产品认知和差异化的感性形象，其实都是定位思维。 转化顾客用USP，强化老顾客粘性用形象广告。所以需要两个品牌故事：一个基于差异化产品的故事去转化非顾客（即认知产品），一个基于忠实顾客的情感诉求故事来营造品牌文化。
非顾客的画像5维度： 1、没有专业能力，搞不懂 2、没时间，没兴趣，不关心 3、认为自己懂还得装（人们不会表达自己的真实想法，常规调研无效的原因） 4、路径依赖，懒于改变 5、萝卜青菜各有所爱（品牌只能为部分人而不是所有人使用） 顾客心智规律6大规律： 1、心智容量有限 2、快思慢想（即直觉系统和逻辑系统） 因此，遵循具象描述原则。 3、你看到的是你想看到的 4、心智拒绝复杂 5、心智缺乏安全感 信任状解决安全感的问题：产品本身、朋友口碑、标杆客户、市场热销、领导地位等5种信任状 产品本身：充电5分钟，通话两小时 6、先入为主 非顾客在哪？在竞争对手哪里。 不要只针对对手的弱势，而要针对对手强势中的弱势。 第三篇：竞争篇 理解竞争从“心智对手”入手市场后进入者面对的3重阻碍： 1、消费者先入为主的认知。 2、同质化快速跟进，导致努力白费 3、领导地位很难被颠覆掉，比如丰田气囊门，大众检测门 如何理解更好的认知：从老大强势的反面找答案 1、从价位上思考：高端与低端，份额大往往难以占据高端位置 2、从产品线上思考：专家与全产品线 3、从地理区域上思考：避开老大强势的市场，飞鹤农村包围城市的策略 4、从消费人群上思考：避开老大针对的人群，比如京东淘宝主打的白领，拼多多主打小镇青年 5、从运营模式上思考：差异化不仅从做不同的事情上，也可体现再用不同的方式来做同样的事情，比如对方工业化，你就传统工艺，对手标准化，你就定制化等。 6、从经营历史上思考：市场走向成熟的时候，两强之争就变成了传统与时尚新潮之间的竞争。比如可口可乐与百事的案例。 更好的认知不在与老大相同的赛道上，而是不同的赛道上。 认知标杆：心智对手 枪打出头鸟，出头鸟就是心智对手。 心智对手：从顾客角度出发，界定心智对手的方式，就是当被提及某种品类或某种需求的时候，人们的第一联想，也就是人们熟知的“第一提及”。 麦肯锡的标杆法找的是对手的弱点和漏洞，心智标杆法找的是对手优势和长处，然后找优势和长处中蕴含的弱点。 如果本身是行业老大，就要从行业品类外找心智对手。
三个层面理解心智对手的作用和弱点： 1、认知参照 认知参考品牌即品牌信息进入非顾客心智的入口。心智对手越强大，通过与心智对手的关联或对立，能影响到的非顾客也就越多，而从强势心智对手转化过来的非顾客通常势能也比较高，他们的转化也将带动更多人的跟随。因此，不管你行业地位的高低，都应将最强势的竞争对手视作心智对手。只有认知标杆足够强，我们的发展空间才足够大。 2、运营参照 产品形态、价位、渠道、消费场景，与心智对手形成区隔。尤其是价格，顾客最能感知到价格的差异，所以要针对竞争对手的主力价格带来设计自己的价格带。 3、战略基准 企业要根据自己与心智对手实力之间的差距来确定自己的战略性质。比如手机行业将苹果作为对手，不是天天喊着打苹果，而要看距离有多大，怎么打。战略性质指的就是“游击战、侧翼战、进攻战、防御战” 品牌认知源于企业的长处 产品研发——渠道运作——市场营销——运营管理——资源整合 每一个阶段都会有其中的佼佼者乘势崛起。 产品/模式的创新是推动社会进步的原始动力，“科学技术是第一生产力” 定位时代呢？ 如何描绘认知地图？ 从行业历史、竞争现状、品牌传播和顾客认知四个维度来梳理品牌认知： 1、只有为行业的历史做出了创新，如产品、营销模式、运营管理上等的创新的企业才能活下来，否则就会消亡。 所以，要问我的创新在哪里？对行业的发展做出了哪些贡献？唯有创新才有我们的存在的价值。 2、竞争现状 创新成功之后，企业往往陷入成功靠自己的陷阱，认为成功完全靠自己的努力。因此，面对大量涌过来的资源，开始延伸，什么品类都做，最后企业进入自己不擅长的领域，企业越大，产品越多，利润也越低。 如何竞争现状中获得品牌的认知？ 谁主导了什么市场，他就是什么认知。从下面三类竞争对手身上找答案： 第一类：实力强于自己的对手。注意观察他们的主要客群、主要价格带、主要区域、主要品类。 第二类：建立某种声誉的对手。他的声誉一旦传播开，增长速度就会超过你的想象。 第三类：行业黑马。 通过以上对手的现实市场来反推他们在顾客心智中占据的位置。 3、品牌传播 广告产品、内容诉求、投放媒体、刊例费用、投放地域和时段等都可用于评估企业资源分配的动向。（作为竞争分析的重要内容） 4、顾客认知 不要为什么，只问是什么？得到品类/品牌的第一联想。 最好的传播诉求来自顾客自己的表达语言。 对竞争对手的分析，也适用于对企业自身的研究。 认知地图的意义： 第一，发现企业的长处。 第二，界定心智对手。 第三，寻找心智机会。 如何在竞争两难中突围？ 错误一：向上正面强攻 不能直面竞争，要避实击虚 不能打价格战，要打品牌战 错误二：向下低价突围 对手降价，最好的策略就是涨价。 从心智对手到市场对手 选择心智对手的原则：越强势就越有发展空间，这通常意味着我们的实力必定相对弱小，除非我们的排名业已进入行业前列。现实中的竞争对手往往不是心智对手，而是众多的其他的市场对手。比如王老吉心智对手可口可乐，但早期对手不是可乐，是餐饮渠道的露露、椰汁、酸梅汤等。 心智对手和市场对手的关系： 首先：心智对手是为了建立认知差异（并用差异化运营来体现，或者称之“运营配称”），所以心智对手越强大，就可以进入更为广普的“非顾客”的心智。 但要直接转化心智对手的顾客是很难的，特别是早期品牌影响力还相对弱小的时候，有时你所处的市场甚至都没有心智对手的存在。 企业上来就直接去碰强势对手的硬茬是不明智的，应该应该采用“曲线救国”“农村包围城市的”的策略，避实击虚，去攻击市场上实力相对弱小的对手，去转化他们的顾客，这就是市场对手的任务。 高处着眼，低处着手：高处用心智对手做标杆，要藐视敌人，再强也能找到其对立面找到弱势所在；低处用市场对手作为攻击方向，要重视敌人，转化他们的顾客并不容易。心智对手要高举高打，才能高屋建瓴，才有大格局，大势能；市场对手要低，才能快速发展秋风扫落叶，不要担心市场小，要相信积土成山，集腋成裘。 其次，我们需要弄清楚确定市场对手的逻辑：诀窍在于在目标顾客的心智中寻找市场对手，将心智对手与市场对手有机的结合起来。 核心逻辑如下：针对心智对手确定品牌自己的差异化概念，判断这个概念会吸引到哪类顾客（目标顾客），再看目标顾客会把你跟谁放在一起比较，了解他们的消费场景和理由，分析我们满足了他们何种不一样的价值和需求，解决了哪个痛点，通过观察和测试，我们就可以把目标顾客心目中的比较对象定义成市场对手。 也只有确定了市场对手，品牌故事才能把差异化概念落实到具体的消费需求和顾客利益上。 |
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