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多年以前，我刚毕业不久，应聘到一家工厂做IE。到了车间以后，发现生产现场有很多不合理现象，比如员工干活懈怠，很多标准和文件缺失，离岗现象时有发生但并没有相应的管理措施，经常不能达成日计划而造成延期交付。不论是生产效率，搬运路线，还是车间布局，都有很大的改善空间。 因为从学生刚刚变为企业改善人员，满脑子浮现的是需要尽快针对各种问题，制定改善措施，以体现出专业改善人员的能力水平，就像人们常说的提着榔头满眼都是钉子。与领导沟通后，制定了一份很长的解决方案和行动计划。可这份计划还没开个头，生产旺季来了，企业订单猛增，生产方面应接不暇。我想，这下完蛋了，一个方案还没有实施，产能需求大增，不知道要损失多少订单。就在我为之紧张的时候，公司领导经过商讨后制定了一些制度下发给各个部门，简单的制定了每日产量标准，每日出勤与生产用时要求，白夜班无缝交接新规，设备停机要求等一些保障产能的关键措施，相比之前的标准提高了不少，并附带了相关的激励和考核政策。在一系列政策下，在管理人员忙乱的组织管控中，生产效率较之前有了大幅提升。走到生产现场，以前散漫的工作状态也变得紧张起来，各个部门迫于局势的压力都能够及时响应，最终一起度过了难关。 经历这件事后，我开始对我引以为豪的改善技能产生了疑问。我们学习了很多前辈们总结的工厂改善理论和方法，还不如一份制度来的有用？难道工厂根本不需要改善，只需要通过合适的目标以及激励考核就能解决问题？我心里没有答案。 多年过去了，我想我不再是那个提着榔头找钉子的IE了，同时我也觉得，刚刚从学校毕业的人，总是喜欢用自己的专业来解释眼睛看到的一切，把自己专业的重要性在企业这个大环境中无限放大，而又对专业无关的事情习惯性忽略。 于是，我开始做2件事：一是在工程技术之外，开始更多的关注企业管理，思考通过管理究竟如何产生效益；二是将精益与管理二者结合，在解决问题上获得更宽广的思路。在对企业经营管理的全貌获取越来越多的认知之后，更加印证的一个事实：企业内任何一个问题，都可以从管理与技术两个方面考虑，形成综合解决方案，打出组合拳才是正确的方向。就像拧毛巾，管理可以一把拧掉大部分水，但还需要技术手段来一段一段的拧出更多的水。 1） 管理机制提供基本约束 要说上述案例，管理措施帮助企业度过了难关，证明了管理措施是有价值的，短时间产生了很大效益。为什么？①因为管理机制是基础。制定出挑战性的目标、关键的行动准则、激励与考核规则确实能够给予大面的约束，把普遍性的、明显的不合理行为快速消除，比如无故离岗，生产计划不饱满等。②制度和管理者的重视，能够让人们从上到下紧张起来，自觉的改正自身的一些不良习惯，以免被抓了典型。③更高的目标以及相关的激励考核政策，能够促使让人们行动起来，减少不必要的浪费时间。因为之前缺乏这样的基本约束，这一剂猛药下去，情况便大不相同。 2） 技术方案配套管理机制 尽管如此，我们却不能仅仅依赖这样的管理手段。因为终究有些时候是失灵的，距离有些目标还会有很大距离。当我们在管理制度上已经非常苛刻的时候，还是没有解决问题，怎么办呢？-----那就是在管理方案上配套技术方案。 从本案例来说，虽然从管理上产生了效益，满足了当时的订单需求。但技术这部分效益仍然被雪藏。也就是说，他们的能力，还有很多提升的空间。 比如，员工比以前干的更认真了，速度更快了，明显的时间浪费没有了。但如果仔细观察，他们也许只是费劲的靠态度和速度增加了产出，在个人技能上、职责分工上、工作方法上、资源利用上、布局与设施上，以及各个环节的协同效率上，依然如初。而技术方案，就能够全面分析制约因素，制定出最优化的工作程序，设计更有效的工作方法，配套更合适的设施工具，挖掘更多的潜力。这是管理制度不能达到的深度。 3） 依据目标制定综合方案 在目标的引领下，采取的方式会有所不同。比如上述案例，如果仅仅是满足订单需求，使用比以前更严苛的管理制度能够轻松实现，那么，一些需要投入资金的技术方案就可以不被考虑，以降低不必要的成本。如果订单满足的同时，还要实现运营成本下降，减轻劳动负荷，实现柔性生产等多个目标，可能就需要管理与技术的组合拳。还有些情况，仅仅需要局部的技术方案就能解决问题，也许就没必要冒着员工反对的风险采取更广泛的政策对所有人做出要求。而在解决不同的问题时，应用的精益技能也要适时变通，甚至需要结合实际自我创新延伸。这是现实中企业应该采取的思路。而基于企业长期发展的需求，每个企业都应该逐步完善基础管理，创造特殊时期管理与技术方案的实施条件。 因此，所有的问题解决，都要依据目标制定出最合适的综合性方案，在尽可能少的资源投入与风险下实现最大收益。 |
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来自： blackhappy > 《职场》
