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从这里开始 写千字案例，滚复利雪球 总结经验教训，挖掘知识财富 向过去问道，把经历升华 从这里开始 用硬知识，展现专业之美 字数4300阅读时间5分钟 兵马未动，粮草先行，招采管理部门的工作事关粮草，可谓关键部门。但是在很多地产公司，招采部门却普遍是会议最多、加班最多、批评最多，究其原因在于被动式招采，因而很多时候被沦为其他职能部门的配角，没有话语权。 一个部门，一个管理者，有没有话语权并不在于公司高层对于招采部门是否也有偏爱，也不在于分管招采部门的最高领导是否位高权重，而在于“能否帮助公司解决问题”。这里所说的解决问题，不是工作中天天扮演救火队员、不是到处给补窟窿，而是彻底改变被动式招采的态势，把所有的工作提前布局、提前把控、提前处理，所有工作“静静”的在推动，默默的让工程建设及其他相关部门感觉到你的优秀及工作中他们可以依靠信任你。 对于我们地产招采工作，如何体现我们的工作价值？我认为，源自于做好以下六大基本功： （1）编好基准合约规划，做好前置管理 （2）严格挑选投标单位，避免凑数投标 （3）规范管理招标全程，落实三公原则 （4）确定合理中标价格，规避履约风险 （5）签订公平合理条款，减少履约争议 （6）推动合同顺利履行，实现合作共赢 看似简单的六点内容，做好即是成就。下面，个人抛砖引玉，探讨怎么练好这六大基本功。 一、编好基准合约规划，做好前置管理 招采工作的基本职责，就是要在规定的时间节点找到合适的承包单位进场施工。之所以说这只是基本职责，是因为在招标过程中会遇到很多问题，而提前预防和妥善处理这些问题的关键是一份好的基准合约规划。 所谓基准合约规划，指的是基于过往的管控经验而编制的，类似于企业内部关于标段划分的统一标准。网络上有很多国内标杆企业的合约规划模板，但是大多过于高大上、过于复杂、适配各类财务科目及动态成本的标杆企业模板，这样的合约规划模板基本上是在成熟的企业运营及管理体系这样的大环境下制订的，建议作为工作参考，不要照搬。一份属于我们自己的基准合约规划，必须从本企业实际情况出发，从做这件事的根本目的出发。 ① | 基准合约规划的四个基本认识 | ▾ 1.1 基准合约规划是招采部门与需求部门知识管理成果的结晶。 招采部门与需求部门，实际上属于相爱相杀的关系。相互存在本位主义思想、又渴望协同配合，但又没有一个好的方式以大家都舒服的方式完成信息对接。现在，由招采部门牵头做这件事情，就以上合约规划模板所列形式及执行方式，本人与工程口沟通后，好几个工程部经理反馈，要把此合约规划图（图中浅色文字行列）贴到工程部办公室墙上，以便日常根据现场进度及时与招采部门沟通，同时起到对于新入职工程口员工的培训指导作用。 1.2 基准合约规划是招采部门与其他职能部门前置协同的载体。 合约规划是招采部门与开发报建、工程建设等需求部门协同工作的桥梁。日常工作中，由于部门定位及工作重心不同，各部门思维方式不同，加之工作沟通上的方式方法问题，招采部门收到的招采需求计划，要么给定的周期太短无法合理进行招标工作，要么提前时间太长完成招标及合同签订后长时间不履约，既浪费人力及时间资源，还可能由于市场价格变化或其他不可预见因素导致履约风险。按照合约规划模板中相应列的设置，通过需求部门明确每一项合同的履约相对时间、招标部门给定的合理招标启动周期，根据需求部门定期反馈的履约基准条件进展情况，招采部门合理提前安排工作计划。 1.3 基准合约规划即是按图索骥熟悉合约框架的工具。 由于每个房地产企业合约规划体系均不同，以合约规划模板为框架并以此为工具，新入职员工不必耗费过多时间摸索着熟悉新的体系，按图索骥，可以尽快熟悉公司合约框架，缩短业务熟悉周期并避免新员工出现不必要的工作失误。 1.4 即使是同一个基准模板，也要适配本企业的特点而有所不同。 模板中合同名称均以项目开发建设过程中主线合同及企业自身招采合约界限为设定原则，适配本企业开发建设模式。如： A、总包合同含土石方、桩基础、基坑支护，合同名称“总包工程合同”，备注中写明“含土石方、桩基础、基坑支护”。由此，基坑支护设计合同须单独列项并合理设置相应招标时间节点。 B、总包合同不含土石方、桩基础、基坑支护，合同名称列项时，分别列项，并列项“基坑支护及降排水设计、施工工程合同”。根据以往经验，对于追求低成本高效开发的商业运作地产企业，基坑设计及施工捆绑招标可以节约招标时间、最大限度的合理降低不必要设计冗余带来的成本浪费、避免基坑出现质量甚至垮塌问题引起的设计与施工方责任判定纠纷，在技术标合理评审的前提下，技术方案合理、包干总价报价最低的单位为中标单位，合同以总价包干形式履约，达到费效比最高。 ② | 基准合约规划及编写说明 | ▾ 因为合约规划最基本的作用是一种指导我们开展招标采购工作的工具，是工具，基本出发点就要简单易用，能以最简单直接的方式发挥它的效用。 我个人建立了一个基准合约规划模板，并把合约规划分为“开发报建及前期类”、“工程建设类”两个模块。“开发报建及前期类”包含可行性研究报告咨询合同、环境影响评价咨询合同、项目节能评估咨询合同、规划方案设计及施工图设计合同、建设工程委托监理合同、建设工程造价咨询合同、地质勘查合同等；“工程建设类”包含“土石方工程合同、试桩合同、试桩检测合同、基坑支护及降排水工程设计及施工合同、基坑监测合同、总包工程合同、人防工程合同、消防工程合同等。按此设置的目的是合约规划模板更侧重于与项目开发及工程建设需求的直接匹配，以项目需求清单为招标工作主干线及时间轴，对应匹配各类招标及合同签订计划，知道应该主动做什么、在什么时候做。 以下针对于基准合约规划模板举例并详细说明。 （图中，加深色字体为招采部门内部数据列，供其他列基础数据采用或定期实时更新） 以下针对上表中的重点项进行逐一说明。 2.1 “合同履行时间节点” 由开发报建部门、工程管理部门填写。此部分为标准模板，由招采部门协调开发报建部门、工程管理部门根据正常节点填入并形成统一的基准定式。 以开发报建类为例，需要注意以下三点： A、由于部分报建类合同的特殊性，如可研报告、环评意见、地质灾害影响等，我们需要的是一个结果，而签订合同后完成合同约定工作出具结果的时间不长且时间相对固定。因此，此处填入合同完成的时间节点：“土地确权后XX天”、“预售证节点前XX天”。此类合同名称可用斜体等特殊方式标识，并且在合约规划模板下方的备注中进行特殊标识说明。其他合同正常填入合同履行时间节点。 B、由于不同行政管辖区具体执行政策一般存在差别，若存在，同一省份内不同城市宜单独设置，如：昆明、大理、曲靖单独设置；同一城市，不同行政区单独设置，如昆明市中，官渡区、五华区、盘龙区、西山区、呈贡新区单独设置。 C、进入一个新的城市或者行政区开发项目，我们首先要做的工作之一，就是提醒开发报建人员根据合约模板落实本区域所有开发报建类合同涉及的项目及相应工作的执行时间点。我们需要主动提醒、主动介入，被动地等待可能导致我们被动地修改、加班抢招标，如果出现遗漏，插入的紧急工作将会打乱我们正常的工作安排、非正常压缩的招标及合同签订周期将会降低工作质量。 2.2“是否有预付款”、“招标启动周期”、“进场准备（工作安排/备料排产）周期”、“招标周期（含分项节点周期）”、“合同签订周期”、“是否为年度标”由招采部门填写。 A、如无预付款或行业特殊要求，招标启动周期不含合同签订周期，要求合作单位在收到中标通知书后即开始进场/工作开展准备，开始履行承包人责任，不得因合同未签署而怠慢。此类合同需注意：定标完成及时发送中标通知书后，第一时间通知合同履行部门与合作单位对接，并对双方同时进行合同交底。 B、如存在预付款或行业特殊要求，招标启动周期包含合同签订周期、预付款支付周期（30-45日历天），例如电梯、预制构件等个性化定制产品的合同。 C、若招标合同类别为年度标，招标启动周期只需考虑“进场准备（工作安排/备料排产）周期”即可。年度标项目根据“年度标台账”及相应 招标周期适时提前开展，各项目到期前30天完成下一年度合作单位定标工作 。 2.3“合同履行预计日期”、“招标启动日期”、“达到履约基准条件预计日期” 此三项为时间非固定项，上述几项为固定基准定式。招采部门根据需求部门定期反馈的“达到履约基准条件预计日期”，按既定原则填入相应日期。定期反馈、定期调整，随项目推进调整。 以上提及的内容，均须在合约规划模板最下方的编制说明中写明，便于招采部门员工及兄弟配合部门理解填写及执行规则。 ③ | 合约模板实施原则 | ▾ 做到模板固定，项目执行中微调。招采部门与开发报建部门、工程部门一同完善模板中固定内容（浅色字体行列），作为项目开发过程中招采工作开展基本依据。 新项目启动，在项目启动策划阶段，招采部门与开发报建部门、工程部门，根据项目所在地具体情况、项目建筑业态及项目其他具体情况，在固定模板基础上据实进行合理微调作为本项目的招采指导模板。 项目开发过程中，需求部门定期反馈履约基准条件进展情况，以便招采部门据此及时对应调整各项招标计划日期节点。正常情况下，各部门周例会均会进行总结及安排后续工作计划。由此，反馈周期，建议30天为宜。反馈周期太短，反馈次数太密，容易导致反馈部门厌烦消极心理；反馈周期太长，信息无法及时反馈，会导致反馈作用减弱，无法达到此工作的初衷目的。同时，要求需求部门，如遇特殊情况及紧急情况，必须第一时间马上以电话等方式直接反馈，不得耽误。 | 总 结 | ▾ 合约规划，被视为房地产企业招标采购管理的前置性管理手段，是对招标采购管理及至整个项目管理全过程的规范化、精细化之源头。 基准合约规划的本质是合约策划，是各开发项目编制合约规划的依据。基准合约规划是目标成本编制前的标准化文件，有利于指导各项目在没有合约规划的情况下进行相关的招标和签约。而项目级的合约规划一般是在目标成本确定后进行，体现了因地制宜的特点。本质是将目标成本以计划的方式拆分到不同的拟签合同上，将目标成本控制值分解为若干个合同金额。 编一份让自己满意的基准合约规划，事前将可能遇到的问题和矛盾考虑周全并妥善处理，策划于招标之前，管控于千里之外，才能掌握合约管理的专业话语权。 （未完待续） 参考文献：赵丰.《成本管理作业指导书》.长江出版社，2017.5 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ |
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