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传承什么、怎么传？  从世界各国的经验来看，家族传承有“软硬”两方面，缺一不可：所谓“硬”的方面，是指制度；而“软”的方面，则是指企业文化。 第一节 传承什么？  从人性角度来看，企业家在传承过程中最关心的是以下两个问题：第一，家族人身安全；第二，家族的财产安全。“两个安全”是相辅相成、不可分割的关联体：没有财产安全就没有人身安全，没有人身安全也谈不上财产安全。  我曾经在中国远洋海运集团工作20余年。对东亚航运巨头、台湾长荣集团有所了解。2016年年初，白手起家、充满传奇色彩、打造出横跨全球航运集团的长荣集团总裁张荣发因病逝世。由于张荣发生前有两任妻子，与两任妻子也各生有子嗣，他们都在集团内的事业体系中握有股权，其过世之后庞大的遗产如何分配引人瞩目。 张荣发去世前在一个便签上手写了遗嘱，其中明确：他的全部存款、股票与不动产由二房长子张国玮继承，集团的总裁也由张国玮接任，并嘱咐集团四位老臣辅佐。张荣发去世后不久，在辈分上作为张荣发四子的张国玮不顾大房子女反对，宣布就任集团总裁。但没想到数天后，拥有实际控股权的大房子女开始反击，他们透过旗下控股公司解散长荣集团的总管理处，也等于解除了张国玮总裁职务，张国玮成为媒体眼中最短命的集团总裁。很快，大房的子女再度联手，以股权优势撤掉张国玮所担任的长荣航空公司董事长职务。长荣集团旗下事业涵盖海运与航空，除了具有全球规模的航运，长荣航空公司往来两岸，是仅次于华航的台湾第二大民营航空公司，曾多次被评为全球最安全的航空公司之一。
我们很难想象，一个市值达到1300亿新台币航运公司的命运会被这张便签纸左右。集团创始人过世后的遗嘱所引起的巨大纠纷，不免让一个经营如此成功的大型企业蒙上“宫廷”斗争戏的阴影。
长荣集团的接班纠纷，已经进入了子女之间的法律程序。从法律上来说，企业主的遗嘱效力无法凌驾法律之上，总裁或领导人的选任必须依照股权分配的原则与董监事改选的程序来决定。因此纵使张荣发四子被“钦定”为接班人，然而由于股权不足，最终还是败下阵来。传承古老的“遗诏”，终不敌股权的实力。
我们需要深思的是，企业巨人心中高瞻远瞩的生前遗愿，何以最后落得失败收场？一手建立庞大集团的张荣发本人，何以真的相信公司的接班真能仅照一纸小小遗嘱，而让后代子孙遵循照办？是否到临终前，他仍然天真地相信，后代子孙必将恪遵教诲，谨守传统伦理对后世子孙的规范？
近年来，台湾家族传承中不断出现纠纷的原因，就是在传承中“遗诏”与“股权”产生纠纷。出现这些问题的核心是老一辈企业家不知道在传承中的核心是处理好“所有权、经营权、控制权”这三个权利的传承，从而造成日后纷争。 “经营权、控制权、所有权”制度安排是传承中的重中之重。 第二节 所有权高于控制权、经营权 所有权，简单地说，是指在企业中拥有的股份，是指企业成长红利和企业财富创造盈余分享的基本法律依据。控制权是你通过所持股份以及与你利益一致的人所持股份，对企业的控制力。经营权是你对企业实际运营的权利，一般而言，经营权是在董事会授权下所具有的权利。
在制度安排中所有权高于控制权和经营权，家族企业争夺通常可见的是指以下两类：第一类，家族内部的争夺，有股份的家族成员相互争夺对家族企业的控制权。比如韩国现代集团内部的家族争夺。第二类，家族内部和外部的争夺，有股份的非家族成员往往会联合家族内有小股份的家族成员，共同争夺对家族企业的控制权。比如国美的争夺战等。
无论是内部之间争夺还是内部和外部争夺，从家族企业发展来看，企业控制权的争夺几乎存在于所有企业中，而且非常激烈。
随着市场环境的日趋成熟、监管机制的逐步健全、职业经理人制度的渐渐完善，以及随着公司上市后成为公众公司后的透明化、规范化进程，家族企业的传承正在发生着根本的变化，从所有权到控制权的转变正在悄然发生。
我们今天面对接班的另一个现实问题是，越来越多的家族企业二代不愿意接班。其中原因是多方面的，我们会在第二部分对家族企业的传承有详细阐述。但在制度安排上，要综合考虑这个因素，从根本上解决家族企业“经营权、控制权、所有权”问题。欧美企业之所以能延续百年，都是在这个问题上做了很好的制度安排。典型的企业如沃尔玛公司。
沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿的传承设计，是将经营权、控制权、所有权进行分离。家族主要成员（目前是其妻子和女儿）通过股份掌握了沃尔玛的所有权。由于是单一大股东，通过董事会实现了家族对企业的控制权，由董事会挑选和授权管理团队对企业进行经营。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿去世后，今天的沃尔玛管理层已经没有沃尔顿家族的人了，但沃尔顿家族依然是大股东，他们通过董事会行使权利，既可以选择和罢免管理团队，同时也享受着企业创造的财富。
从家族财富传承的角度来看，核心就是家族企业的所有权，也就是说，“所有权”的传承意义大于“控制权、经营权”。在传承制度安排上把“所有权”作为重点；在观念上，要从传承家业向传承家产转变。
在中国，蒙牛集团的创始人牛根生实际上也是这样设计的。牛根生通过老牛基金等安排，不仅成为董事会永久成员，而且老牛基金这个董事席位，是可以选择和罢免董事长的。家族利益是通过企业股权的红利实现的。 第三节 文化传承 可以左右传承制度的是文化。文化通常在传承过程中被当成软指标，但实际上这个“软”因素十分重要。文化是真正能够标识一个家族长盛不衰的基因。 在研究家族传承的过程中，我数次专程去山西考察晋商。晋商作为中国十大商帮之首，一个“纵横欧亚九千里，称雄商界五百年”的传奇商帮，创造了东渡日韩，北达俄蒙，西越天山，南抵东南亚各国开展外贸活动的辉煌历史，留下一个又一个的商业传奇，在中国商业历史上书写了光辉的一页。晋商之所以能取得如此辉煌的成就，从客观上分析，固然有其地理环境因素和历史因素，然而山西商人发展的主观因素却更为重要。晋商独特的文化，支撑并推动了晋商数百年来的商业领袖地位，可谓晋商之魂。
晋商认为：“君子爱财，取之有道”“信义为本，禄利为末”“重信义，除虚伪，节情欲，敦品行，贵忠诚，鄙利己，奉博爱，薄嫉恨，喜辛苦，戒奢华”，经商虽然是以盈利为目的，但是要坚守道德信义的根本才可能成功。
从晋商的发家史看，大部分起于寒微。为凑足经商本钱，有的不惜举家筹资，有的甚至靠变家产来筹措。由于本小资薄，他们迫不得已从肩挑负贩艰难起步，为取微利，他们别妻舍子、餐风饮露、冒险跋涉。在务实理念的支配下，在崇商观念的支撑下，晋商不畏艰辛，走蒙疆，下南洋，渡东瀛，充分体现了他们不畏艰辛、坚韧不拔的精神风貌。山西商人到包头经商，杀虎口是必经之路。有民谣称：“杀虎口，杀虎口，没有钱财难过口，不是丢钱财，就是刀砍头，过了虎口还心抖。”但是旅蒙晋商并不因此退缩，而是人越去越多，势如潮涌。
清代纪晓岚说：“山西人多商于外，十余岁辄从人学贸易，俟蓄积有资，始归纳妇。”这就是说，事业不成，甚至连妻子也不娶。
山西是华夏文明的发祥地之一，也是先秦时期儒家思想传播较为广泛的地区之一，晋商对血缘关系更为认同和重视。他们用宗法社会的乡里之谊彼此团结在一起，用会馆的维系和精神上崇奉关圣的方式，增强相互间的了解，通过讲义气、讲帮靠，协调商号间的关系，消除人际间的不和，形成大大小小的商帮群体。晋商的先辈们为使自己所创的家业能够传续下去，总是严格地按照嫡庶之分，将其家业传于自己的嫡子嫡孙，并且从对内亲和外戚的区别上，先择其内亲辅佐经营，而后才是外戚，这样就形成了一个个在血缘关系上以嫡系为核心、以内亲为基干的经商世家或商贾望族。到了清末期，国内外商业竞争不断加剧。中俄恰克图贸易长期以来一直为晋商垄断，商号最多时达120余家，各商号组合成商会，维护共同利益，各店如同一家，一致对外，与同行竞争，使外商势力无法涉足其间。晋商正是凭借着群体的力量，避免了因势单力薄带来的困境，减小了在陌生环境下的经营风险，同时进行同行间的经济管理和协调，避免内部争斗，一致对外，从而创造了一个又一个的商业奇迹。 著名的思想家顾炎武曾说过：“保天下者，匹夫之贱，与有责焉”。晋商继承了民族自强的优良传统和爱国主义精神，最突出的是光绪二十四年（1898年），英国的福公司与山西政府签订了《山西开矿制铁以及转运各色矿产资源章程》，对山西的矿产资源进行掠夺。面对这种丧权辱国的不平等条约，山西人民掀起了一场轰轰烈烈的爱国争矿运动。以祁县三晋源票号财东渠本翘为首，联合祁县、太谷、平遥各票号从英国人手中争矿、赎矿。经过十多年的斗争，晋商终于冲破层层压力取得了胜利，这场斗争称得上是中国近代史上的一次反帝爱国的壮举，被史学家称之为是“汇入近代史主流的旷世之功”。总而言之，晋商以“凌绝顶”的眼光和魄力，敢为人先，吃别人吃不了的苦，做别人不去做的生意，创别人没去想的行业，从而将商业影响力发挥到极致，创造出货通天下、汇通天下的时代影响力。
完善的公司治理结构是家族传承中重要的文化内容。这包括如何引进和激励职业经理人，如何设置董事会，调和经理人与股东利益，如何培育专业接班人，等等。另外，建立并保护家族及公司声誉也是家族传承的要点。家族企业的兴衰荣辱，取决于家族创始人能否看到无形的长期价值，做长程跨世代的规划。家族与企业的分与合，取决于家族能否有和谐的决策方法，持续为企业注入关键的无形资产，以及家族接班人与团队是否有跨越路障的能力。家族传承的具体工作，包括家族治理、股权设计及公司治理，环环相扣，因此必须了解彼此的相互影响，作整体的规划。
对于文化传承，我们会在后文详细介绍，在这里就不做进一步探讨了。总之，家族文化传承是个大工程。 文章来源网络，版权归原作者所有 |
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