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一提到大超市，人们一般想到的就是大大的空间，整齐的物品，一目了然，整齐划一。但是一家名为唐吉诃德的日本超市正在颠覆人们的印象：货架冲到屋顶，从上到下挂满了东西，又满又乱，被称为日本第一“烂店”。就是这家环境糟糕的超市，创办30年来，销售额从12亿日元一路飙升到8287亿日元（530亿人民币），连续26年实现销售额和利润持续增长。在全球334家、在日本拥有225家店铺，年复合增长率达25.2%，创造了零售业神话。连日本7-11之父铃木敏文也说，唐吉诃德是他现在最关注的零售业者。下面就来给大家分享一下“唐吉诃德的经营秘籍”。  一、进店量 总体进店量：唐吉诃德年度总客流量3.3321亿人 单店进店量：唐吉诃德一个店日均客流量2480人，大型店铺员工超过20人，一个人大约一天接待120人，一个店日均销售600万日元，其中运营唐吉诃德的长崎屋单店日均销售1000万日元（63万人民币），时尚家居店宜得利单店日均销售300万日元（19万人民币），优衣库单店日均销售250万日元（16万人民币）。 二、商品结构策略 唐吉诃德门店不大，商品却有4万SKU，与沃尔玛旗鼓相当。商品几乎无所不包，除了食品、酒类、礼品、家具、电器等，还涵盖了药妆、奢侈品，还兼具二手店的职能。唐吉诃德的销售结构显示，食品占33.1%、日用杂品占22.1%、钟表等时尚品占19.1%、家电制品占8.3%。在同样的面积，存放同行的门店5倍的商品。 唐吉诃德的门店里，60%是普通商品，40%是尾货商品。普通商品又称为爆款商品，定价只有市场价的9折，目的不是赚钱，而是吸引客流。尾货产品指不符合季节性和潮流的库存品，通常会有3~4折的优惠，但是因为成本低，利润非常也照常很丰厚，构成了唐吉诃德的主要利润来源。另一个高毛利的来源隐藏在促销品的附近，是自有品牌，唐吉诃德从2009年开始自建品牌。自有品牌的销售占比为11%，毛利占比为16%，比外部采购的商品毛利率高，提高了唐吉诃德的利润。 三、定价策略 堂吉诃德吸引消费者最核心的就是超级低价。价格有多低？通常以“原价率”作为标准，指的是成本与售价的比率，比率越高，意味着利润空间就越小。以优衣库为比较对象，优衣库的原价率在50%左右，唐吉诃德的商品原价率却高达70%为了确保最低价，唐吉诃德门店还设有查价人员，负责到商圈内各竞争对手店内访查价格，随时调整售价。 四、目标人群 单身独居人群：在日本，早上10点开门，晚上8点关门是零售业的惯例，但堂吉诃德将营业时间推迟至凌晨3点。2010年，日本人单身独居的比例第一次超过了30%，唐吉诃德店铺的设计和商品订购种类也顺应了单身男女的需要。 游客：据唐吉诃德资料显示，每年1000多万的访日游客中，有一半的游客来过店内购物。现在，逐年增加的访日游客成为新的盈利增长点。唐吉诃德与旅行社合作，向游客发放优惠券、扩大可退税商品范围和开放线上购物渠道等方式吸引海外游客。不仅如此，还根据各国游客的喜好，调整店内陈设。店里的海报有日文、中文和韩文三个版本，在中国人喜欢的保温杯、韩国人喜欢的威化饼干等产品前面，都挂有针对性的标语，其主要门店还支持人民币、韩币等多种外国货币结算。 面向访日外国游客提供的网上购买服务，只要外国游客到堂吉诃德的实体店注册为会员，回国后，仍可以使用专业网站或者App购买产品。线上线下统一售价，保证消费者在海外也能享受到最低的商品折扣。目前，由外国游客带来的免税商品营业额已成为堂吉诃德重要的收入来源，现在，堂吉诃德的新店选址有一个核心要求：尽可能地方便外国游客。  五、货架陈列策略 压缩陈列：走进任何一家堂吉诃德的门店，都会看到满满当当的货架。特别是每列货架和通道的交叉点，有个长0.9米、宽0.9米、高2.5米的三角区域，由于能向顾客三面展示，这里被认为是销售成交率最高的黄金区域。在东京涩谷店，这个转角被塞入了30多种商品，就在店员转身整理冰柜的一小会儿，货架上的商品被拿走了六七样。为了提高商品流通率，通常店员还会往货架里塞入3种以上的促销品，尽最大可能吸引顾客注意。 交叉比例评判体系：堂吉诃德内部有一套独特的交叉比例评判体系。通过计算毛利率和商品周转率两者的乘积，利润越高、商品售出的速度越快，交叉比例值也就越高，这是评价每个门店工作成绩的重要指标之一。 商品种类多、陈列不规则、到处张贴着手写POP广告，这种陈列结构给顾客捡便宜的感觉，不由自主地延长挑选商品的时间。对基本款标品用低价吸客，热点商品标价较高，顾客从感知上会出现不由自主冲动购买的欲望。“压缩陈列”，把尽可能多的商品压缩在有限的空间，正是它的核心竞争力之一。  六、连锁管理 众所周知，连锁零售店追求统一的服务标准。为此，连锁零售店都会统一装修、集中配货，各家分店的店员不必自己思考，只需做同样的事情即可。唐吉诃德的做法却截然相反，将商品采购权和定价权下放给门店。 根据各自经营情况，分店部门负责人可以无需经过总部的核准，负责约70%商品的订购，并灵活调整价格。另外3成是公司统一订购的“自有品牌”商品。因此，不同的唐吉诃德门店，商品、价格都可能不一样。比如：东京新宿店离当地的韩国人聚居区大久保很近，店铺内会放很多韩国明星周边及韩国零食；秋叶原店则因靠近二次元聚集区，针对动漫游戏周边商品很多，称之为“萌土产”；涩谷店，因为是年轻人的聚集地，尤其在万圣节和圣诞节特别热闹，店内会陈列着大量cos服装和道具。 这种责任制，类似中国的家庭联产承包责任制。既能调动员工积极性，又降低了门店扩张过程中适应不同地区消费习惯的时间成本，增强了灵活性，避免了连锁带来的大公司病。 七、总结 在当下中国，缺少的不是高大上的超市，而是像日本唐吉诃德这样的“性价比超市”。消费人群在消费单价上不高，但是客单价也并不低，基数庞大，拥有巨大的消费潜力。主打性价比的企业迎合了需求，也获得了发展空间。优衣库如此，德国阿尔迪、美国罗斯、唐吉诃德亦如此。在商品结构、陈列、定价与场景，各项细节做到像唐吉坷德店一般，既符合消费者需求，又价格便宜实惠，长久不衰，也是需要做零售业思考和努力的。 |
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