为什么大多数项目经理觉得分配任务很难

   在美国,“猴子在背上”已经成为经典企业管理譬喻。下面举个例子:经理张三交给员工李四去做一项任务。执行中,李四发现问题“A”,于是向张三报告,请示怎么办。张三略微思考了一下,告诉李四,你“X”办。李四按照“X”方式执行,又发现了问题“B”,马上向张三汇报请示,“我按照'X'执行,出现了'B'问题,下面怎么办呢?”。因为“X”的方式是张三的主意,他只好继续拿主意:你“Y”办。不久,李四又带来了问题“C”,于是张三再提示“z”，后来,张三和李四就永远幸福地工作在一起了......

  这究竟是怎么回事儿?为什么李四的任务,反倒成了张三和李四的共同任务？进一步说,若是最后任务失败,责任归谁呢?只怕是张三而不是李四，因为李四每一步都是按照张二明指示执行。我们可怜的张三经理。

  在上面这个例子中,我们是否发现一只猴子在蹦来蹦去?对,是“任务”。“任务”这只猴子一会儿在张三肩膀上,一会儿跳到李四身上,跳过来跳过去。威廉·安肯三世指出:事实上，不是风动,不是幡动，也不是心动,是责任在动。要锁定“责任”这只猴子, 将其永远锁定在李四身上，为什么?其实,工作分派就是一种授权。    接受了上级的授权, 也就意味着要承担责任。 管理者绝不应容忍“反向授权”行为,即部下将责任再推还给管理者,譬如例中的李四。

   在中国职场,项目经理往往是项目的核心动力,离了项目经理就完全不转的项目比比皆是。而项目经理们也充分地认识到这一点,并常常过高估计自己的能力,从而过多地承担项目中的各种责任。 其结果:项目组成员的猴子们,纷纷跑到项目经理肩膀上。

   有两种方法可让你避免去背负别人的猴子。一种方式是训练猴子不要抬错脚, 但更好的方法是,一开始便不要让它们把脚放在你的背上。

“我们”没有问题

   假设你有四个部属向你负责。 这是一个很优秀的小团队,而你就是团队的“教练”“领导人”与“导师”。

  在你们五个人当中,只有一个人有立场代表团队发言:“我们有问题。”这个人是谁?正是阁下你。所以,当团队成员对你说:“老板,我们有问题。”此人犯了越俎代庖的错误。你的部属没有立场替所有团队成员发言而说出“我们有问题”这样的话。

  还有, 当你的部属有问题找你时, 他们大部分的目的不在于寻求解决方案,他们要的是一个能解决问题的人。 

  部属向管理者报告时,唯一的正确发言方式就是:“我有问题。”如果他说的是:“我们有问题。”那么,他就是越俎代庖。何以见得?因为他们个能代替老板发言。老板是团队之首,其他的人只是成员。 除非这句话由老板来说,否则这绝对不是“我们” 的问题。 在老板说“我们有问题”之前,问题都属于员工。 猴子的双脚都是稳稳地站在员工的背上,除非,猴子下定决心要跳到别人身上。

  因此,当团队成员有问题来找你时,首先应该开清的问题是:问题是什么?以及谁有问题?问题属于谁?如果他们认为问题是你的,那么谁要负举证责任?你抑或他们?举证责任永远由他们负责。

  如果他们不能证明问题是你的,那么,问题又该归谁所有?他们。这是你不必扛下问题的原因,因为问题不是你制造出来的。 不要让指派造成问题,不必凡事指派。大多数管理者觉得分派任务很困难,何以如此?因为他们天天四处闲晃,无所事事:接着,他们把工作程序颠倒过来,将一只原本不属于自己的猴子从背上捉下来，放回原来主人的背上时,其痛苦犹如撕下贴在毛茸茸腿上的胶布。千万别试着去体验这种痛苦!如果你没让猴子跳上来,你就不必把它捉回去。就不必把它捉回去。

专业的猴子管理者

  我和下属乔治在走廊上相遇时,猴子试着从乔治背上跑掉。 但因为我自认是个专业管理者,我会立刻把那只小猴子抓回它原来应该待的地方。

  乔治和我在走廊上碰面了,他跟我说:“嗨!安肯,我们有问题。”我现在不要把“我们”变成一个议题,我待会儿再来处理这一点。 所以,我们就在走廊上花了30分钟讨论这个议题。30分钟之后,我说:“乔治,我不知道时间过得这么快,但我有事要办。我们对这件事情只是略知一二罢了,还需要进一步考虑。”在此情况下,“进一步考虑”这只猴子还很模糊、很不具体!

   乔治,在公司里面,要对这件事情进一步考虑的人,我只能想出两

个人一一你和我。现在,既然我是上司.,你就要负责把事情做进一步的考虑。因此,下午四点半,到我办公室来一趟,提出可行的进一步想法，要仔细考虑我对提案的接受习惯。”

  我把他放在哪一个自由范围里?提出建议.根据和我谈话的内容提出行动方案。

   现在猴子在哪里?在他的背上。 谁扮演员工的角色? 他。 我扮演怎样的角色?上级指导的角色。

   这就是为何下午两点钟左右, 我会经过走廊——现在有时间,因为我不必背着部属的猴子——探头进他的办公室说:“嗨!乔治,你的猴子现在处理得如何?”

    请记住:“事情进行得怎样?”这句话是为了弄清谁才是管理者,

万一他忘记的话。

  现在是下午四点半,如果他没出现在我的办公室,我们称此情形为“不服从”;因为,要求部属提出一些成果,并非不合理。如果他四点半来到我的办公室,却毫无想法,我们称此情况为“不服从”;因为,要求他提出想法,并非不合理。但如果在此阶段要求他有很好的想法,可能就不太合理。

   他的桌上摆着心爱的老婆和三个可爱小孩的照片,他甘冒不服从罪名的概率有多大?几乎是零。 但如果我告诉他:“让我再想一遍,之后我再告诉你怎么办。”我——身为管理者——能在下午四点半想出点子的概率有多大?几乎等于零。所以,我们现在对这个游戏已经渐入佳境。

    千万记住“猴子”的定义:两人谈话结束时的下一个步骤。

    所以,无论问题是什么,部属永远是承接下一个步骤的那一方。 这一点相当重要,原因有二:第一点,让部属自我规范说出:“我有问题。”你自然就具备分派任务的能力。如果他们说:“我们有问题。” 除非你先解除你所遇到的问题,把问题丢还给他们, 否则你无法分派任务。 如果他们劈头便说:“我有问题。”分派任务变得更简单。 顺其自然,保持现状即可。

来源：中国项目管理资源网