|
在PMBOK中，把项目管理的过程，分成了5大过程组、10大知识领域、49个过程。（图一） 遥想当年，PMBOK四版本有42个过程，五版本有47个。其他很多知识体系也都走入了越来越复杂的误区：从10个流程，到26个..... 然而现实的项目，是一个连续的过程，即使将来PMBOK第九十九版，弄出来一万个过程，也无法将项目管理讲全面。 感谢PMI，在PMP考题中引入大量的异常情景题，让我们认知到这一点。如果仅仅出200道知识点的题目，大家背书，这个证书的含金量，就大打折扣了。 那么，以有限、割裂的知识，来应对无限、连续的现实世界，怎么破呢？ PMI给我们的是项目管理过程中关键的49个节点，属于知识层面，那么覆盖不到的部分呢？就需要我们用推理、逻辑、判断，通过倾听现实项目，来解决，这也是人类所以伟大之处吧。 在这里，也存在一个问题，PMBOK版本的更新，知识体系中删掉了两个特别关键的图，不知道是后来的编者无法理解前人的良苦用心，还是有意隐藏了真相。图二如下： 图二来自PMBOK5，它告诉我们，五大过程组，并不是顺序关系，这一点通过同学问我的问题，看出很多人并没有理解，很大一部分原因是（图一）误导了大家，误以为五个过程组是糖葫芦一样。 还有一张更经典的图，如下（图三）： 掌握了图二，很多人突破了“糖葫芦”关系，又会陷入另一种割裂，就是认为每个过程组之间是边界分明的。图三告诉我们，管理实际上是交叠的。 （图二图三，在6版本项目管理标准中有体现） 认知到这两点，我们至少不会被知识体系所累，而且也能够看透PMP题目中的玄机了。来几道题目，验证一下： 1. 一个公司的 CEO 任命项目经理来管理一个很久以来就想进行的项目。项目经理首先应该做什么？ A. 帮助 CEO 进行成本/效益分析来说明项目的必要性 B. 和CEO 一道去获得其它干系人的支持 C. 就所有可行的项目排序，根据决策变量制定权重 D. 指导建立一个项目章程 2. 在项目启动期间，一个重要干系人表示由于其它优先事项，他们无法提供支持，项目经理应该怎么做？ A. 在项目后期让该干系人参与 B. 与项目干系人开会 C. 将该问题上报给项目发起人 D. 在风险登记册中记录该问题 3. 在项目执行过程组中，项目经理希望检验批量生产的项目成果是否稳定，这需要使用什么工具？ A. 控制图 B. 质量审计 C. 因果图 D. 管理质量 |
|
|
