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很多企业大都建立了自己的绩效管理体系，并努力推行绩效考核；但仍有多数企业绩效体系无法落地，绩效考核形同虚设。 为什么每个企业都重视绩效管理，却推行中阻力重重，难以达到预期目标？为什么编制了绩效制度和流程，却无法推动？为什么设计了绩效指标和评估标准，却不能客观反映员工业绩？为什么得出绩效得分后，却迟迟难以兑现？为什么执行了绩效考核，但企业业绩仍没有提高？…… 我们从三个方面与大家反思和探讨绩效体系落地问题。 1、绩效管理的重点是否重点关注考核 绩效管理不单单是考核，考核也不应该是绩效管理的重点。绩效管理涵盖了目标分解、过程跟踪与辅导、业绩考核、结果兑现、工作改进等内容。然而，很多HR更多关注了业绩考核和结果兑现，而忽视了其他工作环节（不要以为这些环节不是绩效管理甚至HR的工作范畴；相反，这些工作正是HR价值的重要体现）。然而，往往正因为其他环节的问题，影响了绩效落地的效果。 有些企业，HR部门制定了较完善的绩效制度和流程，也设计了考核指标和评价标准，但绩效落地仍举步维艰：各部门有意压低自己的目标，目标执行过程难以介入，自评和上级评分的考核方式使得员工绩效得分都在90分以上，业务考核结果却因为各事业部的种种“客观原因”而无法兑现……原本被寄予高期望的“激发员工积极性、提升企业业绩”的绩效体系，却差点形同虚设，还被各部门抱怨增加工作负担。 绩效体系是企业管理的一个重要工具。它可以揭示管理问题，却不能解决所有管理问题。绩效体系可以将很多管理机制（如目标管理、部门协调、过程辅导、薪酬激励等）串联起来，而不能忽视甚至取代这些管理机制。因此，要做好绩效管理，必然要完善其他相关机制，并与其无缝衔接。 2、企业绩效体系是否具有激励性 我们知道，绩效管理的目的不是为了考核和扣钱，而是为了激励和提升企业整体业绩。据此，我们需要反思一下：我们的绩效体系对员工的激励效果有多大？是否能统一员工与企业的利益？是否能真正做到企业业绩提升？若能想清楚并能解决这个问题，绩效体系落地应该也不再那么困难。 3、绩效落地操作是否有效 绩效执行的流程和步骤是否合理、可行，也直接影响着绩效落地的程度。我们认为，企业在绩效落地过程中，至少应做好以下工作： 取得企业领导的支持 要想做到这点，只向领导阐述绩效的重要性是不够的，还要拿出经得起推敲的绩效方案，说明绩效体系的设计思路和特点优势，绩效管理需要开展哪些工作，会解决什么样的问题？预期会有什么样的效果，落地中可能会遇到什么问题及其解决办法等等。当然，仅仅得到老板一人的支持是不够的，还要争取分管领导、业务负责人的理解和支持。 做好绩效理念宣贯工作 绩效体系搭建和落地过程中，要进行广泛的理念宣贯，至少要在落地之前进行一次大规模的宣贯培训。理念宣贯的目的主要是纠正大家对绩效管理的错误认识，进而得到中基层员工的认可和配合。 进行绩效技能培训 绩效落地之前，需要对参与绩效管理的人员进行必要的技能培训。培训内容至少应包括：绩效管理流程、时间节点、方法和相关表单，如何进行目标分解并提取事业部/部门/员工的考核指标，如何进行过程辅导和监督，如何进行绩效面谈和绩效改进等。为了便于大家学习、规范绩效落地工作，还应编制和下发绩效管理手册。 积极参与目标分解和跟踪辅导工作 HR不仅要懂业务，还应参与企业目标的制定和分解工作，协助制定各部门的业务目标，持续跟踪目标执行进度并及时提供必要的支持。只有这样，HR才能切实体会目标执行的过程，才能帮助业务部门解决具体问题，才能不被业务部门几句理由打发。 组织月度绩效质询会 绩效质询会可以让企业领导更清楚目标及重要事项的执行情况，可以集中解决业务难题。同时，绩效质询会还是绩效落地的重要抓手，可以借领导之力推动绩效落地。在质询会中，HR还应重点关注各部门问题解决措施及绩效改进方法，并予以跟踪督导。 做好绩效结果兑现工作 结果兑现是绩效管理的“刀刃”。若绩效结果无法公正兑现，则绩效激励将无从谈起，绩效落地也很难持续。在结果兑现中，要尽量排除干扰因素，全力说服领导如约兑现奖惩。 |
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