【超强】麦肯锡合伙人教你，如何用图表对组织进行诊断！

cherry麦子 2019-06-18

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开篇前，咱们来聊聊2个问题。

你是否跟我一样，硬盘里面躺着很多很多咨询公司的报告，类似这样：

但要依葫芦画瓢时，你的脑子里是这样的：

你可能不仅仅有报告，你跟我一样也有300页的麦肯锡图表大合集！

（300页麦肯锡图表ppt模版获取方式往下看）

但领导要我落实到工作中，比如要进行组织分析、工作分析时：

报告和图表花了钱和流量下载，可不能让它在硬盘里面吃灰呢，那么这些图表如何有效运用起来呢？其实图表只是顾问手上的工具，要让它发挥作用，还得找到合适的场景才能发挥其功效！

今天我给大家介绍一本书，作者是前麦肯锡咨询公司合伙人、大阪分公司副社长齐藤显一，书的名字叫《麦肯锡图表工作法》。

看起来像是讲图表如何运用的，其实不然，认真读完你才发现，作者其实是教我们如何用图表帮助组织诊断问题并提供解题思路的。

PART

了解组织的现状

组织诊断就像人生病了去看病一样，一定要从通过一些数据指标才能深入了解，人到医院是先抽血，看看血常规等方面的指标，而组织呢？是先了解组织结构？人员构成？还是工作流程？

其实都不是，而是要了解最重要的一个关键点——销售走势：

自己的公司或部门的业绩是否处于向上发展的状态？

如果存在问题，是否严重到需要坐下来认真商讨对策的程度？而这些通过短期数据可能还不能有效了解，这时候就要把更长期的数据拉出来作对比，而数据图表就能很容易把问题凸显出来。

首先是跟市场及竞争对手的比较，了解企业竞争力的变化。然后，我们需要将问题进行分解，以便找出到底是哪个部门或产品引起了这些方面的变化。

当然，销售额的变化趋势只是一个观测整体的指标，你还需要从销售利润率的变化和生产率方面的变化等方面来诊断组织，看看组织现在所面临的情况。

PART

寻找外部机会

组织诊断出了问题，不是马上治理，第二步要看看外部市场有什么样的机会，这才能做到“知己知彼，百战不殆”。

了解组织所处市场是否存在商机，必须具备“全局”意识，不仅仅考虑本公司所处的产品市场，同时关注高一层级的市场并把握其动向。

如何做呢？

作者建议我们可以采用两种方法：观察法和访谈法，从而化“主动产”为“被动生产“，从过去以供给方为优先考虑的“主动生产”模式，转变为迎合顾客需求的“被动生产”模式。也就是我们现在经常提到的“以客户为中心“理念，通过数据洞悉客户到底想要什么，清楚掌握客户需求。

PART

重新思考企业价值创造

对组织整体趋势有了一个大概把握，也明确了市场的商机，现在就要更加深入的对整个组织进行诊断，以便为销售增长和市场商机把握提供更有利的支撑。

如何来思考这个问题呢？

作者建议我们要从迈克尔·波特的“价值链“出发。

（图片说明：为了满足从上到下、从左到右的阅读习惯，我们对波特大叔的图做了一下调整）

价值链理论将企业的活动整理成“流程”，如果希望对组织进行深入诊断，OD高手需要对该组织活动自始至终的所有环节都进行了解。因为只有这样，才能深入思考公司的价值链出了什么问题，并了解其中的原因，这对于改善业绩来说是极其重要的。

对企业所有活动都了如指掌是第一步，第二步就需要对相互关联的活动进行归类，比如研发的相关事项汇总在一起，市场销售的归为一类等等；接下来最后一步是将归类后的活动按照时间顺序进行排列。这需要你想清楚哪一个应是放在最开始的环节。要将所有这一切的“源头”项目，摆在最左边开始的位置，否则整体的流程就毫无逻辑性了，这一点要特别注意。在排列的过程中，你就可以思考这些具体活动中什么才是最重要的。

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稳固的【基础设施】

什么是组织的“基础设施“？

我们知道，企业里面不仅仅存在”业务部门“，还有很多支持事业部门完成工作的”职能部门“，而这些就是”基础设施“，他们是价值链的”地基“。从拉动和支撑的概念来看，价值链属于拉动业绩提升的主要因素，而基础设施则是支撑业绩不掉落的重要因素。地基稳固了，价值链上的作战部门才能放开手脚去拼去闯。