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http://www.sohu.com/a/290328281_100149626?spm=smpc.author.fd-d.1.15609276642982yrmAJA 任何组织都有自己的项目管理方法和工具，无论是通过Excel、Project通用软件管理，还是PLM专门系统进行管理，任务进度管理都是项目管理的重心。OKR方法，是目标管理工具的最新迭代和进化，它适合战略目标分解，重点工作落地，也适合项目管理，OKR能助推项目成功实施。
01 有效的目标管理是项目成功的基础 一个项目能够成功的，应该要具备以下要素：
这就是有效的目标管理需要和能够达到的效果。 想想我们实际项目，常常会出现什么场景？
…… 这些问题，在很大程度上在于“缺乏有效的目标管理”。低效的目标管理，往往会造成冲突、协调困难、拖延时间等，甚至导致项目从根本上失去意义。而有效的目标管理，会使项目事半功倍！ 当然，所有人都认为自己有目标，有时间、成本和质量。而且还有项目管理体系、流程和工具在精细化的管理项目，为什么还存在上述问题？ 因为时间、成本和质量不是项目真正的目标。 在现实实践中，时间是重要的衡量标准。我们经常用“项目计划完成率”来评估项目管理的成效。但是，这并不项目的真正目标。 我们想想，为什么要开展这个项目？在什么背景下提出的这个项目？项目的真正的客户或利益关系者是谁？项目的意义和价值是什么？一定不是时间！一定是要对客户或利益关系者有价值，满足他们的需求！而这些，恰恰是我们在实践中往往会被忽视的！ 而KPI不一定能解决目标有效的问题。KPI是一个量化指标，但量化并不一定能导致正确的结果。我们可能为了达成这个“数值”，采取一些短期的、甚至与目的背道而驰的方法策略来实现目标。KPI按部门进行分解，会导致部门为了完成各自责任目标，而各自为政，甚至会产生冲突。这样就需要大量的协调。
02.OKR是一种有效的目标管理工具 OKR方法，最契合彼得·德鲁克的目标管理理念，融合SMART原则和KPI优点，是新的敏捷时代目标管理工具的进化。它能帮助项目进行有效的目标管理：
OKR方法的结构，可以帮助项目清晰目标： O（目标）：定义了项目的范围，明确了项目目的。这是项目的指南针！ KR（关键结果）：定义如何实现目标和衡量目标完成进度。这是项目的路径图。
当我们有了这个清晰但简单的目标时，可以帮助我们形成共识。过去，我们理解项目时，要么是一个简单的任务或指示，要么是一个几十页的立项文档。这样，我们如何去理解项目目标呢？每个人在理解时，都会基于自身的认知，对项目产生不同的理解！即使是项目经理与老板，之间也可能存在误解。 同时，在OKR目标设定过程中，还经历频繁的讨论和定期敏捷的更新，在这个过程中，进一步达成共识！有了更高程度的共识，能够更好的保证执行朝着同一个方向。
在OKR目标分解的过程中，它不是基于职责的分工，而是强调彼此依据角色对目标的贡献。“能够更好地实现目标的贡献”，才是一个好的OKR。而不是最大化反映部门、岗位职责的贡献。 在OKR管理过程中，通过不断的明确优先事项，通过OKR目标的进度信息的共享，让所有人都专注最重要的事，彼此协同达成项目优先事项。 那么如何为项目设定OKR呢？ 携程OK制的目标管理 携程火车票、汽车票、租车、境外专车、国内专车共同组成了携程地上交通业务群。自2013年火车票事业部成立以来，短短几年实现N倍增长，成为携程集团增长最快速的战略业务单元，被携程CEO称为“小老虎”。 在这里面有什么创新的管理方法？如何实现的高效业务增长？ 其中创新的组织结构和高效的运营管理起着非常关键的作用。 1.创新的组织结构：OK制 携程为了避免大公司病，探索创立了OK制。OKR制在整个组织表现为一个个OK组，是一种敏捷组织。
2.高效的运营管理：OKR 如何进行目标管理呢？携程进行了反思。 如果不设目标？
如何用KPI进行管理？
后来，携程借鉴了Google采用的OKR方法，有效的指导了具体工作。例如出票时效和出票成功率，客观上存在一定互斥。对出票系统而言，出票成功率优于出票时效；反之，对用户服务而言，出票时效意味着用户体验和品牌服务的承诺，超过给定时效的订单完全没有继续尝试出票的必要。类似这样的“冲突”，除相互妥协外，很难找到较好的处理方式。但在“为用户提供及时稳定的出票服务”的OKR下，为双方的争议点找到一个共同的评判标准。而且，更大的意义在于识别一些看起来有意义但实际对目标达成无贡献的因素。
03. OKR不是任务管理 在实践中，我们观察到部分OKR目标结构类似这种： 目标：在Q1，完成X项目 关键结果1：1月份，完成X1 关键结果2：2月份，完成X2 关键结果3：3月份，完成X3 这时，可能有人会产生这样的疑惑：这与我们的项目管理有什么区别？再搞一套OKR不是画蛇添足吗？ 为什么会产生这种现象？ 因为OKR与项目管理中的任务管理形式相同。都是金字塔结构，一种结构化思维的体现。所以，用时间维度来确定关键结果，是我们“直觉“反映。
但其实，两者的逻辑是完全不同的。 OKR，代表目标和关键结果，OKR将目标设定的最佳方面结合在一个框架中:一个鼓舞人心的定性愿景，一组确定是否达到目标的度量标准。它是目标的不同面的界定，目标与关键结果共同阐述了一个问题的“5W2H“。但WBS，是将项目工作层层分解为较小的组成部分。它主要采用结构和时间进度的方式来分解。 任务是基于OKR所产生的，而OKR不是任务分解。 目标：做什么，为什么 关键结果：交付标准/交付物 任务：如何在日常工作中去完成 OKR在项目管理中发挥“宏观作用”，项目管理工具在项目中发挥“微观作用”。我们不仅要“低头走路，还要抬头看天”。我们在进行项目管理过程中，先确定项目OKR目标，明确目的和交付标准；然后根据交付标准将其变成一项项任务进行日常管理。 04.项目的O制定 O（目标）就像使命宣言，只是时间短一些。一个伟大的目标激励着团队，它很难(但并非不可能)在一个固定的时间框架内完成，而且可以由一个或多个独立设定目标的人来完成。一个目标通常应该符合以下特征:
一般目标的结构，是这样的：动词+（形容词）+名词 比如：开发【高竞争性】的X产品 在这个目标中，“高竞争性“是定性的，而且能够鼓舞团队。这与我们项目管理是有所不同的。依据项目管理计划，可能设定目标是”开发X产品“。 OKR中的目标，不仅帮我们明确行动，更重要的是：它解释了意图，更“向外”。告诉了我们目标如何支持组织目标或者满足客户需求，指出了工作的意义和价值。 05.项目的KR制定 我们以典型的开发项目管理为例子。在实践中，开发有两种方式：敏捷开发（短周期不断迭代）和瀑布开发（长周期）。 在敏捷开发模式下，关键结果可能是目标的交付标准。 敏捷产品管理流程有三个层次： 规划——使用主题而不是基于时间的路线图 发现——决定为了解决客户问题而实际构建什么 交付——构建产品的实际过程，它关注基于任务和用户故事的迭代开发
在敏捷开发中，更关注开发的目的与交付标准。然后通过每日站会，进行“实现障碍”分析。为了更好地达成目标，更好地突破障碍，我们可能删除、修改或增加任务。任务不是完美设计的，而是围绕“交付标准”而进行的动态调整。 目标:成功推出产品第三版 关键结果1:在15个以上的媒体中发布产品评论 关键结果2:获得10000个新用户注册 关键结果3:试用期间付费比例达到50%以上 上面这个OKR，KR就是交付标准，就是基于业务需求而制定的。 围绕着交付标准，我们再去制定相对应的实施计划或任务。 比如，围绕着关键结果1，我们的任务可能是：
瀑布开发模式下，目标可能是交付物。 在瀑布开发模式下，可能需要通过年度或更长期的OKR去定义目标和交付标准，去明确“外部的需求”。那么，在目标清晰情况下，季度OKR的作用可能更多的是关注阶段性交付物，提醒季度需要完成的阶段。
在这种情况下，关键结果就和任务分解有点类似。但是，需要注意的是几点： 第一， 这是大任务，可能需要一周或者一月的时间才可以完成？ 第二， 这些任务（或者阶段成果）是必需的吗？是关键的吗？是需要特别控制的吗？ 第三， 这些任务有没有特别质量要求？有没有特定交付标准？ 在一个研发项目中“用户需求”阶段，OKR目标可以这样设定： 目标：了解用户真实需求，为概念设计提供有效支撑 关键结果1：通过分析用户类型、用户决策流程，完成用户调研对象清单 关键结果2：通过关键竞争对手功能分析和销售部门意见收集，完成用户调研方案。 关键结果3：按照调研方案，完成数据收集。 关键结果4：通过数据分析和概念设计要求，完成用户需求调研报告。 当然，我们也可以有另外一种设定目标的思路。 目标：了解用户真实需求，为概念设计提供有效支撑 关键结果1：销售团队对10%的重点客户进行访谈，完成重点客户访谈报告。 关键结果2：产品管理团队组织5场行业专家座谈会，完成专家意见汇总报告。 关键结果3：设计团队对新老用户进行20次用户测试，完成测试报告。 以上的关键结果，呈现几个特定：
06.总结 OKR对于项目来说，是一种非常有效的目标管理工具。我们在进行项目管理过程中，先确定项目OKR目标，然后将其变成一项项任务进行日常管理。OKR管理目标，项目管理工具管理过程执行，通过OKR敏捷地调整任务/计划。OKR不是任务管理。在项目中，O（目标）就像使命宣言，告诉了我们目标如何支持组织目标或者满足客户需求。KR（关键结果）是交付标准或交付物，也可以是交付策略。 所有，项目团队的伙伴，2019，让项目遇上OKR吧！ |
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