 我的第一位采访对象是谷歌技术开发副总裁布赖恩·麦克伦顿(Brian McClendon)，他负责谷歌地图、谷歌地球及街景(Streetview)等业务。2004年期间，麦克伦顿是3D地图服务商Keyhole的联合创始人。麦克伦顿说：“我们当时向谷歌两位创始人拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林(Sergey Brin)演示我们的产品，第二天他们就向我们发出了收购请求。”此时谷歌尚未进行首次公开招股(IPO)，且未向外界公布其盈利模式，“对于谷歌提出的收购请求，我们感到压力很大，原因他们的估值真是太疯狂了。” 但最终促使麦克伦顿及其团队愿意加盟谷歌的因素并不是金钱，“我们对于谷歌提出的收购价格及财务机会都没有底。而我们愿意加盟的理由是，谷歌对于规模化收集数据很感兴趣。” 在谷歌早期发展阶段，该公司就总结出一条宝贵经验：并不仅仅是对网络上的各类信息建立索引很有意义，而且对于网民如何搜索这些产品的详细纪录也非常具有价值。数百万网民在谷歌搜索框中键入数十亿条关键词，这些活动为谷歌提供了可供谷歌翻译(Google Translate)使用的原始材料。正因为如此，谷歌翻译推出后，其市场份额迅速超过了其他竞争对手。  谷歌地图部门主管布赖恩·麦克伦顿“谷歌能让收购的公司再上一层楼。” 麦克伦顿说：“谷歌早期发展过程中所获得如何有效利用用户数据的经验，在我们后续成功中扮演了重要角色。谷歌转变成一个可承载全球所有信息的平台。对于Keyhole业务，我们有着很大梦想。如果将该业务扩展开来，它就能成为强大的工具，比如帮助科学家研究亚马逊河流域的生态环境，或人员紧急撤离等情况。我们希望能够发挥出这种作用，但我们当时确实无法相信这些能够变为现实。” 麦克伦顿透露，目前每天被添加到谷歌地图上的数据量，已超过2006年谷歌整个系统所拥有的数据。在这些被添加数据中，大部分又是来自用户。麦克伦顿说：“对于各创业公司的创始人而言，他们之所以愿意被谷歌收购，通常是觉得自己的创意已被谷歌看中，因此自己也获得了将创意出售然后再重新创业的机会。但这些创始人真正愿意做的事情，还是希望将原先创业公司的业务进一步做大。而谷歌就能帮助创始人实现这一愿望。如果你拥有了全球的数据，事情将会变得怎样？如果你能够运行一个由10万个CPU组成的Mapreduce编程模型，你是否将感受到人性中的一些基础性东西？答案是肯定的。” 麦克伦顿指出，通过谷歌Docs等项目，谷歌开始收购其他外部公司，这些公司主营业务就是我们当前所说的云应用程序，“谷歌这种基础架构非常适合初生的网络公司，它们能够在云计算领域实现快速增长。你根据谷歌要求重新编写一下代码库，然后接入谷歌系统，转眼间你就实现了全球性规模化发展。”  从2001年起至今，谷歌已经收购和整合的公司数量已超过110家。谷歌联合创始人佩奇于2011年4月出任公司CEO后，他砍掉了一些小项目，并将谷歌各项业务重组为7个核心产品部门。在下图显示的所有公司中，都已被整合到这7个部门当中，但这些被收购对象的最终归宿，却并不一定与谷歌最初预想目标相一致。   对于许多企业而言，他们在完成对外部公司的收购后，所面临的重要难题之一是：如何让那些创业者在保持狂热创业精神的同时，又能融入更大规模的企业管理结构当中，且不成为“捣乱者”。 美国科技投资公司主管索迈什·达什(Somesh Dash)说：“如果你是一名科技创业公司创始人，你最担心的事情，莫过于失去对所创建业务的控制权。从以往历史经验看，大型上市公司收购小型创业公司之后，通常都会发生双方企业文化冲突的现象。即使双方在财务方面达成一致，但创业公司通常比常规公司更有活力。而谷歌创造了这样一个生态环境：允许收购对象的创始人加盟之后，仍能保持对原有业务的较大控制权，并能够从谷歌其他部门挑选相关人才，从而加强该部门的实力，如此就能保持该业务在谷歌这家大型公司之中的应有活力。” 谷歌这种非同寻常的企业文化，也成为那些冒险者向往的天堂。美国IT杂志《连线》记者史蒂文·列维(Steven Levy)曾披露，谷歌助理产品经理维斯利·钱(Wesley Chan)曾在谷歌网络工具栏增加了一个弹出式广告拦截工具，而该创意此前遭到了各创始人的否决。于是维斯利·钱偷偷潜入佩奇的办公室，并将该工具安装到佩奇的电脑上。佩奇再打开浏览器时，感觉运行速度快了不少，于是维斯利·钱向他汇报了该拦截工具的创意，并表示这是自己利用20%工作时间而开发的工具。佩奇不但没有怪罪维斯利·钱，反而批准了该项目。 在谷歌于2007年以31亿美元收购美国网络广告公司DoubleClick过程中，尼尔·莫汉(Neal Mohan)发挥了重要作用。莫汉表示，在整合诸如维斯利·钱这类A型人才过程中，谷歌有其独一无二的方式。莫汉说：“在我们加盟谷歌之初，通行的做法是，让DoubleClick成为AdSense业务的下属部门，毕竟AdSense业务规模比我们大得多。但他们没有这样做，而是让我同时负责这两个部门。这就说明他们对我非常信任。你刚刚收购了一家外部公司，然后就把核心业务交由一个外人管理。我觉得这正是谷歌取得成功的秘诀所在：疑人不用，用人不疑。” 这种信任的第二个方面，就是谷歌将权力下放给刚刚加盟谷歌的创始人，并由他们来制定后续收购策略。正因为如此，莫汉也曾参与谷歌一系列收购策略的制定，其中包括收购Invite Media、Admob、Admeld以及最近的Wildfire等等。Keyhole联合创始人麦克伦顿也有着类似经历，并曾参与8起收购策略的制定，具体涉及地图、计算机视觉以及相机领域等。一位不愿透露身份的谷歌高管表示，这种信任甚至已影响到谷歌高管层的结构组成，“在谷歌所有员工中，大部分人来自常规招聘而非外部并购。但如果我们研究一下谷歌高管层的组成结构，尤其是那些能够决定产品和公司方向的高管，显而易见，加盟谷歌的创业者们无疑发挥着更大作用。”  尼尔·莫汉 在谷歌收购DoubleClick中发挥巨大作用  我此次采访的接待人、谷歌公关部门员工凯特琳(Katelin)带着我走过谷歌园区之时，谷歌员工们正骑着色彩明亮的自行车，绕过他们从一年一度的火人节上买回来的雕塑。在谷歌食堂里排队买饭之时，我听到不同团队的谷歌员工说着德语和汉语，后来我又从两位讲印地语的员工身旁经过。谷歌始于斯坦福大学的一个博士研究项目，因而该公司在山景城的总部更像是一所国际大学，而不是一家巨型企业。 就像艺术学院中思想前卫的院领导一样，谷歌两位创始人希望谷歌技术工程师去追寻自己感兴趣的项目。在谷歌早期阶段，员工可以随意移动自己的办公桌。这也就这意味着当时新任CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)会时不时发现，自己办公桌旁又增加了一张陌生的面孔。谷歌员工还能砸掉办公室之间的墙壁，以便更好地了解其他部门的工作情况。虽然有时候一些外部并购并没有达到预期效果，但这种自由散漫的工作方式，却在留住人才方面发挥了重要作用。  就像早期谷歌员工可以随意移动办公桌一样，谷歌目前仍然保留着“灵活机动”的企业文化。IVP的达什对此表示：“谷歌有着大量轮换性项目，产品经理在不同项目中进行轮转。即便是管理人员，也会在不同业务中轮岗。由于谷歌创建于Web 1.0时期，该公司并没有制定所谓的员工星级评级制度。谷歌员工实际上都是在从事X项目。”而对照微软，该公司每个部门都必须为员工打出优、良、中、差的评级。而这种员工大排名制度，导致微软顶级高管不愿与最优秀的开发人员共事。 在加盟谷歌之前，伊利亚·格里戈利克(Ilya Grigorik)身份为PostRank联合创始人兼首席技术官(CTO)。PostRank主营业务为社交分析工具，并于2011年6月被谷歌收购。格里戈利克来到谷歌后发现，谷歌另一团队已经在负责PostRank此前负责处理的问题，且相关工作做得很不错。格里戈利克解释道：“这儿的员工已经习惯于岗位流动，因此参与别的项目也不是什么丢人的事情。”格里戈利克最终加盟Chrome团队，并从事如何提高浏览器速度的技术开发，“在不少公司内部，转岗通常被认为是‘不妙’之事，但谷歌却鼓励员工转岗，直到员工发现自己的工作激情所在为止。” 谷歌对于创业公司的上述整合方式，我们也可视为谷歌自身技术基础架构理念的自然延伸。在谷歌开始组建其第一个数据中心时，该公司就认为，无需购买由惠普、思科等生产的高端零部件。谷歌不愿付出更多溢价费用，以把服务器故障率由10%降至4%，而更愿意将故障视为系统的功能之一，并在此基础上将数据中心建好。谷歌这种思路的结果是：成功组建出更有市场竞争力的数据中心。 “你是一个致力于破解未知的谷歌人。” PostRank联合创始人兼CTO伊利亚·格里戈利克 当然，Youtube、Invite Media和Admeld等公司被谷歌收购后，其各自创始人最终还是离开了谷歌。谷歌也曾希望通过并购方式将埃文·威廉斯(Evan Williams)和比兹·斯通(Biz Stone)招至麾下，但两人最终还是离职，随后共同创建了Twitter。虽然有着不少成功例子，但谷歌在整合创业公司事宜上也出现过一些明显失误。Foursquare服务的先驱Dodgeball两位创始人丹尼斯·克罗利(Dennis Crowley)和阿历克斯·雷纳特(Alex Rainert)均于2007年从谷歌离职，原因是两人无法得到产品发展所需资源以及相关整合过程不佳，从而使Dodgeball无法获得进一步发展机会。 麦克伦顿对此表示：“克罗利和雷纳特之所以没有找到合适的发展机遇，主要原因是他们没有呆在合适的地方。他们没有来到谷歌总部，没有靠近谷歌地理位置部门。他们留在纽约，而他们的团队规模很小，且无法得到相关支持。在不同地点办公是一个很难解决的问题。尽管我们在跨地域交流方面比其他任何公司都做得更好，但该问题要得以真正解决却难度不小。正因为如此，我们错过了(很好整合Dodgeball)的机会。” 只是该错误代价非常昂贵。时至今日，谷歌仍在地理位置服务领域苦苦追赶竞争对手，并于前不久收购了Zagat和Frommers等媒体公司。与此同时，Foursquare还从谷歌挖走了一些员工。 在非常热门的社交网络领域，谷歌似乎也有些落后。谷歌发布Wave和Buzz等社交网络产品后，不但遭到媒体大加讥讽，而且也未受到用户欢迎。麦克伦顿说：“从一开始，谷歌的使命就是对全球信息加以有序整理。但这种策略导致的问题是，你可以为自己进入任何业务领域都找到正当理由。” 佩奇于2011年4月出任谷歌CEO后，他显然同意上述看法。佩奇上任之初，就开始对谷歌各项业务进行重组，并使业务方向专注于产品开发。佩奇对原有财务、法务、市场等职能部门进行了调整，并将谷歌重新划分为7个主要部门：移动、社交、Chrome、Youtube、广告、搜索以及地理商务(GeoCommerce)。 麦克伦顿对此表示：“我认为谷歌原先的产品线拉得太长太宽。因此佩奇提出了‘有的放矢’的战略，从而使我们能够更专注于产品开发，并简化产品布局。” 佩奇于2011年4月出任谷歌CEO后，他显然同意上述看法。佩奇上任之初，就开始对谷歌各项业务进行重组，并使业务方向专注于产品开发。佩奇对原有财务、法务、市场等职能部门进行了调整，并将谷歌重新划分为7个主要部门：移动、社交、Chrome、Youtube、广告、搜索以及地理商务(GeoCommerce)。 在让谷歌变得更加专注的同时，佩奇还采取了压缩业务范围措施，并关闭了刚收购不久的社交项目Aardvark和Slide。如此一来，谷歌似乎变得不再那么宽容，即不再像过去那样给予后来加盟创始人更多自由空间。美国网络杂志《Slate》记者法哈德·曼约奥(Farhad Manjoo)这样写道：“谷歌对那些五花八门的创意已不再感兴趣，该公司当前真正关心的是如何做好各项业务。” 谷歌通过收购聘请了埃文·威廉姆斯和比兹·斯通，但他们都离开创办Twitter。 “从很大程度上讲，仍然是由你来自行决定哪个项目适合你。” 佩奇的上述新策略，是否仍将对创业公司的创始人具有吸引力？目前我们尚未能够找到正确答案。以Aardvark为例，该公司两名创始人依然还留在谷歌，目前他们Knowledge部门工作。Aardvark创始人之一马克斯·文蒂拉(Max Ventilla)表示：“你并不是参与某个项目后就被孤立起来。从很大程度上讲，仍然是由你来自行决定哪个项目适合你。” 这种情况也适用于社交应用开发商Slide，该公司于2010年被谷歌以1.28亿美元收购。Slide创始人马克斯·莱弗琴(Max Levchin)曾在Paypal就职，并对谷歌正试图大力进入的社交网络业务有着独到见解。然而一年之后，谷歌关闭了Slide，莱弗琴随后从谷歌离职。这种结果似乎也表明，谷歌通过收购方式进入新市场的难度确实不小。 尽管如此，几乎所有加盟谷歌的原Slide员工仍选择继续留在谷歌。前Slide首席技术官、现任Youtube技术开发主管的利博尔·迈克莱克(Libor Michalek)说：“应该说90%的前Slide前员工都留了下来。如果我们将Slide视为产品收购，那么这起收购确实没有取得成功。但如果从人才收购角度看，则谷歌仍取得了巨大成功。” 美国风险投资公司FirstMark Capital科技投资者劳伦斯·莱尼汉(Lawrence Lenihan)表示：“我个人认为，平均看来，谷歌的小型并购交易效果相对较好。如果所并购产品没能受到市场欢迎，谷歌仍能获得相关人才。这种情况就好比下行保护(downside protection)。这类人才在诸如谷歌之类的平台上，如果得到良好发展机遇，就能产生数百万美元的利润。” 然而对于谷歌企业文化最难回答的一个问题是，在当前经济环境不佳情况下，不同业务可能会出现完全不同的结果。如果谷歌盈利能力本身不高，则该公司企业文化具备的宽容成分就会少了许多。谷歌并购部门主管戴维·劳对此表示：“谷歌创建初期，在公司没有更多资源前提下，就非常注重长期发展策略的制定。谷歌最初200名员工的努力，为公司企业文化定下了基调。谷歌创建的目的，就是为了改变世界。” 谷歌并购部门负责业务整合的高管拉姆齐·阿灵顿(Ramsey Allington)也表示：“佩奇和布林两人的身份都是科学家，因此他们信奉这样的理念：允许人们失败。尽管在此过程中会花费大量时间和金钱，但正是诸如此类的实践和探索，才确立了我们今天的地位。” 谷歌并购部门高管拉姆齐·阿灵顿 |
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