|
众所周知，企业最大的使命是创造利润，并行使社会责任，为企业、社会创造价值。 稻盛和夫说，企业要正大光明的追求利润。雷军也说，我已经打拼了20年,我绝对不会做对投资者,对员工都不挣钱的事情,做企业不挣钱就是犯罪。 诚如上面所说，企业对外是社会责任，对内需要承担起对投资者、股东、员工的责任。但是，因为内部的管理失控导致的企业利润被摊薄，甚至产生不了利润的时候，企业自然无法完成上述职责。 企业的利润被摊薄，很大程度是因为浪费，包括有形的浪费和无形的浪费。有形的浪费比如营销的浪费、市场决策的浪费，投资的浪费、研发的浪费等等，是可见的，也是可以控制的。只要我们时刻保持敏锐的触角和视觉点，对于开发方面做好相应的控制，对于市场有足够的预判，基本上还是可以保持住的。 重点在与无形的浪费。 比较突出的无形浪费，主要体现在以下几个方面。 一、 管理的浪费； 二、 生产管控的浪费； 三、 人力资源的浪费； 我们详细来说。 首先，管理的浪费，我们可以分为几个方面。 第一， 机构臃肿，人浮于事，遇事无责，有功则抢； 第二， 管理无追踪，结果无保障，重复做重复的事情； 第三， 沟通成本高，部门之间壁垒森严； 第四， 部门与部门职能职责划分不合理，管理出现真空地带； 第五， 裙带关系严重，任人唯亲，谗言进取； 第六， 流程制度设置不合理，人心离散。 要避免管理浪费，企业领导者需要有一个全局的思考，企业到底要走向何方？企业最终的结果是什么？只有思考清楚了这个维度，领导者就会在内心当中有一个明确的指向。然后，根据企业的状况，目前的局面进行一次深入的改革。 改革的目的，不是对企业的放弃，也不是对某些人的放弃，而是基于全局的考虑，对某些部门、机构进行流程上的重组，对责任和权利进行重新有效地规划和分析，落实，对部门管理设置相应的目标管理机制，通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么”的大讨论，引入“利润导向，客户导向”的理念;按照客户导向、利润导向的原则，通过学习和研讨，重组企业的流程，制度，文化。对不合适的人员调岗调职处理，对有进取心，有实干能力的人予以提拔，做好相互之间的连接纽带关系。总之，破局是为了重建，这是企业领导人的胸怀。 其次，生产管控的浪费分为以下几个方面。 第一， 等待的浪费； 第二， 搬运的浪费； 第三， 不合格品的浪费； 第四， 动作的浪费； 第五， 库存的浪费； 第六， 过量生产的浪费； 第七， 人的浪费。 其中，过多库存的浪费，它会产生以下几种问题： 1. 占用场地、库房空间； 2. 占用资金； 3. 额外的人力盘点及管理； 4. 造成腐蚀、老化、失效，掩盖了管理中的诸多问题。 要解决生产的问题，企业领导者在日常的管理中，结合实际的生产状况，和订单情况，市场预判等综合数据分析，做出相应的动作，目前市场上比较火的丰田生产管理模式或者是其他管理模式都在说明一件事情，生产管理是一个综合性的动作，包括对生产订单的计划安排，生产订单的派单管控，生产异常和生产进度的处理和管控，物料、工具等的相应齐备或配送机制等等，以及对生产单元的测试和安排，对人员薪酬和单元计价的设计等，以及对生产流程的改进，精益管理的导入，现场的管理等等。 所以说，生产管理是一个综合性的工程，它需要很多单元综合起来共同完成，这其中涉及到管理前端的人员和管理后端的相互沟通，信息交流，财务流通等。 也就是说，企业领导者需要集合整个企业的资源，从根本上重视生产管控的问题，而不是局限于一个方面的思考，以往很多企业领导者总会有一个误判，生产的问题一定是生产管理部门的问题，究竟是不是完全正确，我们需要从问题的根本上考虑和解决。 对于问题的解决思路，可以参看公众号前几期内容。 最后是人力资源的浪费。 人力资源的浪费，是很多企业无法忽视的问题。 那是因为，企业没有真正做到人力资源应该具备的功能和设置，或者说对人力资源的重视程度不够，往往将结果归咎于员工或者某个部门管理者。殊不知，从整体的规划上讲，企业的战略布局、目标实现，人力资源从规划开始就必须参与其中，包括但不仅限于招聘培训、绩效薪酬、劳资关系等等，人力资源的管理是战略性质的，意义非常深远。 人力资源的浪费，其中一个很大的因素，就是组织的浪费。组织设计不合理，导致的人浮于事，相互推卸责任，相互攻讦等等，企业领导人此时需要保持清醒的认识，从而实现组织真正的内部激活。（有关组织内部激活的相关信息可以参见公众号前几期内容。） 管理浪费，解决浪费，从而有效地避免浪费，是目前民营企业，尤其是中小型民营企业不得不面对，而且需要审慎处理的一大难题。 我们都会算一笔账，“收入-成本=利润”。一个企业，要想追求利润，方式有两种：一种是增加收入，另一种就是降低成本。成本降低10%，利润就翻一番。管理成本，减少浪费，责无旁贷。 |
|
|
