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回顾我近十年的工作经历，待过的三个公司大致从规模和发展阶段上符合：
从上表来看，基本完整的业务发展及组织发展阶段都亲历过了，时间虽不长但感受深刻，因此我想结合原先曾鸣教授提出过的模型（见上链接），加上一些近期的学习思考，补充更多细节。 原模型： 调整补充之后的模型： 将业务和组织的发展划分为四个阶段： 第一阶段，成型阶段，完成从0到1。此时要尽快探索出一个经营模型（咱先不谈商业模式，这个词太大），简称“打个样”，这个模型是可以赚钱或者是经过市场验证后质量效率与成本平衡的最优解。 因为重心是探索出经营模型，所以必然此时是经营为先（团队太小，不谈管理）。在没有探索出合理的模型前，要解决资金来源问题，保证公司可活下去撑到那一天。 在组织和人力层面，此时的关键是找到合适的合伙人，做好合伙人机制的顶层设计（如分股权分钱分权，退出机制等），如果有不合适的合伙人要及时调整（此处回忆FB创始阶段各种故事……）。 —————— 第二阶段，扩张阶段，完成从1到10，此时要将已验证的商业模式/经营模型成功复制（证明这是一个可以做大的生意）。 既然目标是要复制经营模型，就需要对经营模型的关键支撑要素进行拆解一一实现可复制。这里涉及到三个思考的切入点： 第一，将经营模型缩小到最小业务单元--以降低需要拆解的要素的复杂度。如原来在MS我们讲的ABU单元，在GT我们的前台区域单元，在ZL应该就是某品类的经营体单元。为什么不能更大或更多？一是28原则，抓住最核心的20%来控制80%的效果，二是效率和成本要取平衡，“再继续提升3%的质量要付出420%的成本”并不划算。 第二，以要复制一个最小业务单元为例，一般拆解要素的逻辑是： 1 业务单元中主要业务的操作动作和操作流程，前者叫业务标准化，后者叫业务运营流程； 如一个研发单元，业务标准化指的是需求分析和提炼的方法论，需求文档呈现的格式化，研发过程管理的规范化，业务运营流程包括参照CMMI和敏捷设定的流程。 如一个营销单元，业务标准化指的是销售的方法论，“一波三折”，运营流程指的是：日拜访总结、周项目穿透、月分析汇报。 个人认为，如果要达到可复制的条件，至少要对动作和流程这两个要素进行提炼，通过建立标准和流程，逐步固化。 2 围绕最小业务单元中的关键角色，规划每类角色的供应方式，实现人才的供应链。 如研发单元的最简要角色是1PM+开发+测试（开发测试还有配比，有些公司还会分正编和外包）PM需求数量少，但难直接获取，开发测试虽然可以从市场上购买，但量大的情况下难以快速批量供应……面对每类角色的不同供应难题，就要形成针对性的方案逐个解决，最终实现在不同的解决措施汇合下人力能聚合成一个个小业务单元。 再比如经营体的关键角色包括1阿米巴leader+核心班子成员，同理思考，阿米巴leader的胜任模型及关键经历是什么？如何选拔出符合胜任模型的潜力对象，按照关键经历的先后顺序进行依序培养？核心班子成员的来源是何，如果以外部招聘为主如何实现快速对相应专业线的标准SOP和管理要求的掌握，需要一定数量的核心班子成员的时候是分条线进行培养还是一个单元一个单元进行孵化？…… 3 建立了业务标准，也实现了人力的供应，还需要激励导向的一致性。 简单讲，也就是激励机制（典型如绩效和薪酬机制）要动态刷新，保证和要复制最小单元、让每个最小单元冲到前线去快速打下山头的导向保证一致。 而且考虑到绩效机制本身的天然弊端（如对追求更优秀工作结果的人反而是一种制约、总能让堕落分子找到钻空子的地方……）我建议激励机制要以年为周期常刷常新，持续迭代。 —————— 第三阶段，快速复制阶段，完成从10到100。在前一阶段完成初期的9个可复制案例的基础上，通过调动组织的力量，实现“滚雪球”，以规模和效率快速覆盖。 这个阶段实际上该探索的工作均已完成，连如何复制经营模型也完成了尝试，接下来能否快速、大量的进行复制，取决于组织的执行能力。 而组织的执行能力，第一和管理水平息息相关，第二和整个组织的运作系统有关。 原先组织小的时候，都适应了单点决策，即CEO直接对每个职能的负责人进行沟通后决策，这样效率是非常高的。但当组织变大，业务的复杂度也在放大的时候，单点决策就变成了看起来效率高、实际上效率非常低的一种决策方式：一是CEO往往并不了解本职能的实际情况、也不具备该专业线足够的专业判断力，在短时间内做的决策难免有考虑不充分之处；二是组织大了协调成本高企，任何一个动作前期没有充分沟通或者信息传递不畅，后期在执行和推动过程中容易被各种变化和未预料到的情况而遇阻。 要解决这个问题，核心就是要从单点决策改变为系统决策。即CEO改变原先直接对每个职能负责人进行单点沟通和决策的方式，改为搭建一套决策系统（如决策小组决策，决策小组的成员一般有高级管理者、各职能专家，这可以解决单点决策考虑不够周全、信息前期未充分共享的问题），而这个决策系统的背后又是新的组织架构的方式来支撑实现的。 按通用模型来说，我们可按前、中、后台组织来理解此时组织的变化： 后台组织：一般指支持型职能，离业务较远，不直接产生收入，如财务人力行政等。因为后台职能离经营业绩较远不便直接考核，所以对后台组织的定位会偏向专业角色，追求专业深度，通过专业度来提供更高效的服务，会关注服务的成本效率及内部客户的满意度。 中台组织：结合业务特征，集结大量需要重复调用的服务，并对服务进行提炼封装，模块化以能适应自组装，同时保证在中台系统内部数据和信息能始终保持流动。典型如技术中台、数据中台，也有服务中台。 因为中台天然就是要对接N个前台的，所以中台职能的特征就是广度，要求产物能普适，关注共性而非个性。通过集成共性来实现对前台的降低成本、降低操作难度，以及对核心资源在公司层面的沉淀和把控。 也因为上述特征，中台一般会做重。 前台组织：一般指利润中心，各经营单元。前台组织的要点是追求速度，对一线对市场的敏锐的响应和灵活变化。 ———— 第四阶段，持续增长阶段，要完成从100到N，这个阶段要保证原有的经营模型/商业模式有足够的护城河，拉开和竞对的距离，保持自己的优势。做生意做到最后不是光追求自己武功天下第一，而是要做武林盟主、求天下共赢（参考近期华为的案例）方可长久。 本阶段的企业没有待过，只能参考华为的案例来倒推思考： 第一，（经过前三个阶段的修炼，内部管理已基本成熟，也有专业的人和团队来处理运营）此时内部管理已不是重点，企业长久经营的落脚点在“如何团结外部”集中公共资源和各界力量办大事”。 外部包括竞争对手、上下游、客户、监管单位等。要能团结外部，关键是CEO格局要高（态度上愿意去团结和经营同行，能力上）出手能切中行业人士的“点”。 第二，商业模型趋于成熟稳定，从降本增效角度思考，新技术的应用长期看一定是能带来生产力革新的武器。所以投资于新技术并取得成效也是能否继续保持优势的一大关键。（注，新技术并不一定是指开发技术，如好未来投资于教研开发，在教育行业看这就是一种教研的新技术） 第三，结合以上两个关键决策思考，这个阶段的关键制约在CEO能否自我成长和突破。 |
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