经典重温 | 商业模式创新：想清楚再做

新商业模式从何而来？或者说商业模式创新是怎样一个过程？这个问题在数字经济时代变得更加重要，重要的原因，不仅是在现实中涌现出了越来越多的新商业模式，而且在于这些新商业模式所产生的竞争效应在广度和深度上都让人超乎想象。曾经看到过这样的观点，方便面市场萎缩，一方面是因为人们出行方式的改变，高速动车缩短了时空距离，方便面不再像从前那样方便了；另一方面是因为网络外卖的兴起，让人们在家里能更加方便的就餐。类似的例子还有很多，例如，有人说口香糖销量下滑的原因不仅是出于健康考虑，罪魁祸首还包括智能手机，因为在超市排队（实际上，有很多超市已经不用排队了）的时候，人们往往是看手机打发时间，很难有机会关注到在收银台旁边放着的口香糖。正因为此，新商业模式一旦成功，竞争威力往往会突破传统意义上的行业边界，殃及池鱼。

既然新商业模式如此重要，学者们自然会关注商业模式创新问题。在相当长的一段时间里，学术界关注更多的是以技术为核心的外部环境变革如何诱发商业模式创新，特别是技术创新到商业模式创新的转化过程，可以说是不少技术创新领域学者关注的重点问题。但是，如果将时间维度拉长，环境的突变相对短暂，环境的渐变相对持久；如果说环境突变是诱发商业模式创新的决定性因素的话，那么新商业模式的涌现也可能在时间维度上呈现为短暂的突变，迅速转化为相对持久的稳定，也就是说，商业模式创新并不会像今天那样在时间和空间范围内如此频繁、剧烈和广阔。

如果将商业模式创新视为行业变革的结果，这并没有错误，但问题在于忽视了事实的另一面，商业模式创新往往也是行业变革的来源，是搅乱行业格局、打破竞争规则、推动行业升级的重要途径。更为重要的是，作为行业变革来源的商业模式创新往往发生于行业内技术或制度环境并没有发生突变的情况下，这样的例子在数量和影响力上并不亚于基于新技术应用的商业模式创新，例如，在航空业的瑞安航空（后来的互联网和信息技术变革事实上强化了其商业模式创新的竞争力）、在零售行业的沃尔玛（在经历电子商务短暂冲击后，已经实现了成功转型）、在咖啡行业的星巴克（瑞幸与星巴克，鹿死谁手，真不好判断）。基于不少理论和实践，感知到的一种基本判断是（有待进一步验证），在缺乏技术或制度突变情境下，商业模式创新成功的企业往往在战略上具有更强的韧劲和灵活性，即便是在成功之后遭遇了技术和制度突变，这些企业往往也会表现出更强的适应力、转危为机。

那么，在缺乏技术或制度等环境因素突变的情境下，商业模式创新如何发生？外生因素不变，诱发变革的往往是内生因素，这一内生因素就是创业企业的高管团队，本质上体现出的是高管团队站在价值创造系统层面的创造力、系统性思考能力以及驾驭全局的决断力。事实上，因为对于高管团队如何诱发商业模式创新的研究不足，我们至今仍不能解释商业模式创新如何发生，更谈不上如何指导和影响现实中的企业家如何培养和训练有助于商业模式创新的思维过程和技能。即便是在技术或制度等外生因素突变存在的情境下，为何有的创业企业成功创新商业模式而另一些却不能，对于这一基础性问题的探索，仍难以从技术或制度变革的本身中找到完美的答案，因为人不同，选择自然不同，结果就有可能不同。

对于商业模式创新中的思维和认知过程问题，Luis Martins、Violina Rindova和Bruce Greenbaum等三位教授2015年在《战略创业杂志》（Strategic Entrepreneurship Journal）上发表了题为“揭开概念的潜在价值：一个商业模式创新的认知途径”一文。这是一篇理论建构和推导的论文，较为系统的阐述了认知结构和过程与商业模式创新的关系，为我们展现了什么样的认知结构和过程更容易诱发新商业模式，也让我们了解到商业模式创新过程中个体思维过程中的理性成分。

在文中，三位作者将商业模式研究概括为三个视角：定位视角、演化视角和认知视角。定位视角将商业模式理解为通过有目的的设计而形成的价值创造和获取系统，是理性回答创造什么价值以及如何创造价值两个问题的结果，正因为此，定位视角将商业模式创新视为技术或制度等外生因素冲击的结果，例如：互联网技术改变了人与人、人与物以及物与物之间的连接方式，自然就会改变有目的的设计而形成的价值创造和获取系统。演化视角将商业模式视为不断试验和试错过程的结果，外部环境的变化是诱发学习、试验和试错的关键因素，这是对定位视角的研究朝向过程分析的深化。简而言之，演化视角认为商业模式创新可能并非是事前的伟大计划与卓越远见所带来的结果，而是需要有效的试错与事后的较好适应（Chesbrough, 2010）。

与上述两个视角不同的是，认知视角将商业模式的“想”和“做”区分开，聚焦于在“想”的层面挖掘商业模式创新的微观过程。在认知视角看来，商业模式本质上是有关创造什么价值以及如何创造价值的若干图示的组合，在这一组合产生过程中，企业家的认知和意义建构过程为商业模式构思和设计提供了最重要的素材。这一认识的意义在于，显著的推动了商业模式创新研究从活动（要素系统）和行为（学习和试错）研究进一步超前深化为思维和认知（构思），也更容易让人们理解到现实中商业模式创新失败率高的深层次原因：不忘初心、方得始终。如若初心有偏，纠结于活动和行为层面的总结和学习，很难奏效；反之，活动和行为层面的有效性往往得益于最初头脑中构思商业模式的可行性。先想后做（三思而行）与先做后想（行动中试错），至少在商业模式创新情境下，可能差异会很显著。

进一步地，三位作者认为企业家在商业模式创新方面的思维能力主要来自于：（1）先前所积累的有关价值创造和获取的知识结构，这一知识结构是有关产品设计、制造、用户需求等各方面的碎片化图示，这些图示被整合到企业家头脑中，构成了其有关企业价值创造和获取逻辑的基本认知。乔布斯在离开苹果公司后，在皮克斯动画的长期经历所积累的知识结构，是其开发后续系列化新产品同时变革手机行业商业模式的重要基础。（2）善于运用知识结构谋求创造性和突破性的思维过程，在文中，三位作者强调了两种思维过程在商业模式创新中的重要作用。第一个是类比推理，简单来说，就是跨界演绎，在文中，作者采用特斯拉的例子来说明类比推理如何诱发商业模式创新（从原文各部分摘录，在此就不标注具体页码，感兴趣的读者可以查阅原文）：

特斯拉从苹果公司中发现了有用的类比物，相对于汽车产业的主导设计技术（内燃机引擎），特斯拉顺利地为它的独特技术（电动引擎）寻找到了市场位置。在特斯拉创建者Elon Musk（特斯拉S的设计者）的过往报告中，将特斯拉S视为是“自己的Mac电脑”。通过映射苹果公司如何利用非主流设计技术克服自身在产业中的竞争劣势，特斯拉汽车的建立者Elon Musk认识到需要在高端设计上进行竞争。在讨论他的战略时，他描述道“汽车拥有很多与苹果产品相似的设计特质——每一个细节都给予特别的关注，而这在以往汽车设计中（或一般设计中）是很少见到的——所有这些特质使得特斯拉S与传统产品与众不同”。根据自身在高端设计上进行竞争的决策，特斯拉融入了多个方面的苹果公司活动组内容。它采用了与苹果公司相似的模式，通过受邀参加的方式在公司总部举办奢华的新车发布会，而非在大型车展上发布新产品。在特斯拉的零售业务上，一位产业观察者指出，“它尝试苹果模式，将商店铺设在高端商场与购物中心，而非依赖经销商的特许经营权。销售人员帮助买家在一个巨大触屏上配置汽车，这并不需要花费手续费”。从苹果模式中所借鉴的还有定价战略，“特斯拉所定位的是高端市场，这里消费者愿意支付溢价，然后借助每一个连续模式来尽快压缩市场，使之走向单位高容量与低价格”。

第二个是概念组合，简单来说，就是概念嫁接和修正。在文中，作者采用星巴克的例子来说明概念组合如何诱发商业模式创新（从原文各部分摘录，在此就不标注具体页码，感兴趣的读者可以查阅原文）：

将自己定义为“咖啡吧”的星巴克，在其开发创新型咖啡馆的过程中，选择了“酒吧”作为修正概念，并将这一概念与已有的较为成熟的咖啡馆商业模式加以比较。在对酒吧与咖啡店的比较中，星巴克从“服务生”、“饮品”、“顾客互动”这三个方面寻找差异之处。其中，“服务生”的区别在于“酒吧的酒保与咖啡店的收银员”；“饮品”的区别在于“酒吧可定制的混合饮品与咖啡店的标准化咖啡种类”；“顾客互动”的区别在于“酒吧需要记住老主顾的名字，而咖啡店呈现的则是知识渊博但不掺杂个人情感的交易互动”。管理者们利用这些比较来对星巴克当前商业模式进行改变，将其塑造成为一家富有特色的咖啡店。结合酒吧的概念，星巴克将咖啡豆供应商纳入到已有的商业模式中，配置类似于酒保的咖啡师来发展与顾客的个人关系（尤其是与普通顾客的关系），并提供可定制的混合饮料菜单。尽管星巴克将酒吧概念融入到咖啡店概念中，但却并不提供酒吧长凳，而顾客在喝咖啡时也并不会与服务生进行交谈。相反，酒吧的社会特性已经融入到整个咖啡店空间中，将专业的咖啡店转变成为社交聚会场所（被表述成为家庭与办公室之间的第三个去处）。

尽管这是一篇理论论文，既没有提出命题，也没有做任何实证检验，但其理论推导和演绎背后的思想和观点，对于商业模式创新研究具有重要的启发价值，也对于我们理解为什么商业模式创新失败率高提供了重要启示。特别是在数字经济时代，行为试错的成本尽管相对于工业时代更低，但并不意味着可以在没有想清楚的情况下就开展行动，通过行动来帮助自己想清楚的做法也许同样代价昂贵。在想和做之间，无论是类比推理还是概念组合，很可能是基于局部图示的渐进性创新的累积和整合，诱发在系统层面的破坏性创新，不积跬步无以至千里，在思维层面上，也是如此。