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我们正迎来第三次消费升级，不少人迈上中产台阶。知识型与服务型企业增长显著，经近40年的经济高速增长后，中国目前已成为世界第二大经济体，GDP超10万亿美元。近年随着增速放缓，整体逐渐告别对经济总量的追求，着眼经济结构对称，以可持续性发展促进经济增长。
人们从价值观的被动接受者，转变为价值观的参与者与创造者。工业经济时代，商业推动社会发展，引导民生需求。然而当下消费者的变化，令人难以预测，而且无法追赶。70后在乎使命与集体主义，80后执着于理想和责任，90后更看重兴趣与自我实现。一套房子，对于70后，是一大家子的居所；对80后，意味着孩子的童年与投资理财；对90后，则是生活态度的实现与彰显，或租或买两可之间。中二病、CP、二次元、鬼畜、直播、穿越火线、王者荣耀，新鲜不断袭来，令人目不暇接。更年轻的人相信他们能够改变世界，无论你是否相信，改变已在发生。 2000年《哈佛商业评论》美版就曾明确“体验经济”概念，并且研判“体验式经济时代已经来临”，使得体验经济成为继农业经济、工业经济、服务经济之后的又一经济领域新发展。以更加宏观与战略的角度，审视体验与商业已更具意义。 用户体验作为商业领域在中国十年有余，是非常朝阳的行业。唐硕体验创新咨询是家专注于用户体验的咨询公司，十年来他们以体验驱动的解决方案在商业策略规划、服务与产品设计方面帮助瑞安地产、芝麻信用、招商银行、安利、小罐茶、屈臣氏、奔驰、三星、洲际酒店等伙伴创造了更高的用户价值。创始人黄峰在2012年提出了体验思维®(X Thinking®) ，即以用户为中心思考，平衡设计、商业与科技，与合作伙伴共同敏捷探索新机会，重新定义竞争格局。唐硕也是目前本土唯一能够提供体验战略完整服务的咨询公司。 品牌变迁，从定位到体验 近年时有观点指出“定位理论已经过时”，“定位理论是大忽悠”，这些观点甚嚣尘上，乃至将定位理论与互联网的不少做法对立。大家各执己见的争论焦点是什么？让我们先理解定位的本质。
这可能是最早以消费者为中心的思考，非常超前。通过传递与竞争对手区隔的差异化认知，从而形成“位置”,作为共识与目标一直为商业所追逐。大家讨论争执的关键点，其实是“如何”，即如何在目前消费者心智中建立差异化的定位，如何以此引导企业内部运营。 过去定位通过营销基本就能够达成，无数品牌、市场、销售人员参与其中。他们曾经非常成功地将可口可乐、吉列剃须刀、施乐复印机等诸多品牌变成某个品类的代表与明星，在中国也不乏王老吉凉茶、九阳豆浆机、格兰仕微波炉这样的成功案例。随着中国互联网，特别是移动互联网的迅猛发展，营销的三大基石：媒体、渠道、消费者都已今非昔比。品牌开始无法依靠营销达成定位目标。媒体不断细分垂直，不断去中心化，效用无法精准衡量；传统流通渠道缓慢沉重，集客难度越来越大；消费者的偏好持续更迭，以前所未有的速度变化。 “XXX行业领导者”这类宽泛模糊的定位，越来越难以占据消费者的心智。是否领导整个行业，跟投资人或合作伙伴的干系更大，与消费者真正的关联少之又少。现在以某个确凿的关键词句覆盖重点渠道，进行洗脑式重复灌输，其实会令品牌与人渐行渐远，甚至连接断裂。
用户体验不仅是好不好用或者好不好看，消费者在与品牌的每次接触时都在生成体验。所有消费者体验叠加聚合，就是品牌在心智的真实占据。没有多少人可以说出BMW或者VOLVO的完整定位语，但却大多数人都知道“驾控”与“安全”。即便在企业内部，决策者、管理者、执行团队更多思考的是“我们如何令消费者购买”。其实更重要的是，明确回答“谁是我们的目标用户”，“他/她们需要怎样的体验”，“我们该怎么做”。 从企业到用户，从单一到全局，从灌输到触动，这3点是体验战略不同过往的重要变化。过去企业运作的重心在内部，各部门各角色协同打造一张网，面对市场不断去打捞。网越织越大，网眼也越来越大；增益不多，甚至开始减收。品牌运作的重心应当向用户倾斜，更加细分、垂直，为一某类特别的用户，带来某些特别的体验；数字化、移动化、碎片化、精细化，科技变革使新媒体崛起，信息流从一对多的广播变成多对多的交互。一朝投放，一年不愁的日子，早已不复再现。全局打造品牌，当下已只是及格的门槛；消费者并不理会你如何经营渠道，在他/她们的脑海里只有场景的定格画面，以及格外美好或极其失望的体验时刻。大家每天被动或主动获取的信息太多，噪声超乎想象。真正去触及并打动你的用户，绝非易事。 持续领先，商业转型的体验之道 近年中国商业的发展与变革世人瞩目，决定商业战略的三大因素（环境、消费者、科技）都在发生前所未有的变化。宏观环境在变化，经济增速放缓成为新常态，消费结构升级；消费者在变化，不同世代消费者在不同时期的需求千差万别，高速更新；科技应用在变化，大量品牌难以追赶，尚未找到适合自己的数字化之路。 不少品牌近年遭遇增长迟滞与利润下滑，甚至在2014-2016年开始亏损。此情况多见于传统领域领导品牌中。它们追求市场份额与渗透率，强调资源整合与上下游管理，压低成本的同时通过做大规模提高盈利。这类规模型战略的企业占据行业统治地位，曾经被认为不可超越。沃尔玛、屈臣氏、麦当劳、宝洁等品牌在华业绩的下滑，代表了实体商业的现况。先前引以为豪的优势和资源，当下沦为瓶颈与负荷。 未来如何领先一步，持续获得商业成功？拥抱正在发生的变化，以体验战略完成商业转型。比竞争对手更早发掘或创造新的市场空间，抢先定义竞争格局。 商业转型 = 分众市场 全局体验 聚焦分众市场，选择更适合的发力点，为将势能优势转化为新的竞争动能打下基础。江小白、小罐茶、网易严选、锤子手机、桃园眷村，这类“小而美”品牌相继出现，它们加速了大众市场的分化，引导着竞争的差异化、标签化、社群化、情感化。它们的销售总额并非所在行业前三，但论声量与未来的可能性，同业比肩者少有。“小而美”取得成功的共通之处是，精确服务于非常具体的人群，相当具有借鉴价值。为目标用户带来远高于行业平均的体验。用户其实是稀缺资源，并非取之不尽，用之不竭。如何提高用户价值？首先需要从回答“我们可以在人海中，争取哪些消费者过来”，转化成探寻“哪些消费者，他/她们的需求我们可以很好满足” 。 消费者越来越无法接受割裂的体验。想象一下你用外卖APP叫餐，界面美观、功能贴心、支付便捷。经过1个多小时的漫长等待后，东西终于送达。包装袋中汤汁四溢，并且温度不会比骑手的脸色更暖，沉默寡言的他似乎扭头要走……令人不安的是，即便一个有素质的人，其实内心也已经崩溃了。此时你认为这个外卖服务品牌怎么样？ 体验战略基于对目标用户的定位，对需求与核心场景的洞察，通过服务设计对全局体验进行规划。为什么O2O不再被人们频繁提及？简单将线上与线下连接匹配，形成所谓闭环，解决的问题非常有限，通过补贴烧出来的用户也容易失去。互联网不只意味着线上，实体经济也不仅停留在线下，两者的融合更加复杂。消费者并不理会你如何经营渠道，在他/她们的脑海里只有场景的定格画面，以及美好或失望的体验时刻。消费者需要多元、一致、完整的全局体验。 服务设计（Service Design）不是设计实体店面如何迎客待客，也并非设计手机应用的后台逻辑。服务设计是以可持续发展的态度，对商业生态的发展规划。服务设计可以在多方干系与利益的交织中，寻求更佳平衡（消费者、企业、上下游合作伙伴、政府与有关部门），有效帮助企业内各组织或部门理解彼此对未来的发展策略，并达成一致。服务设计由多类角色协同（商业策略师、服务设计师、体验研究员、专家顾问、决策者、管理者、执行者）。大家在开放交流与跨界碰撞中，共同探索。 通过服务设计，我们可以获得更佳全局体验。工作坊（Workshop）打破部门间与角色间的层级与边界，使大家以互动的方式彼此刺激，有效发散与聚合并快速产出；用户画像（Persona）使我们对目标用户或潜在目标用户群体，有了生活化、拟人化的具象了解；服务蓝图（Service Blue Print）立体地呈现了对前后端、上下游、内外部全局体验的完整规划；消费者体验旅程图（Customer Journey Map）使我们直观了解消费者与品牌交互的整个旅程，从而发现在需求满足、渠道布设等方面的缺陷与机会。 体验思维：道阻且长，行则将至 这个时代越来越快速、开放、多元。基业长青，表面看需要稳定而持续的业绩增长，实则需要拥抱变化乃至不确定性，积极应对，并取得领先优势。转型之道多种多样，体验战略仅是其中之一。它带给我们的最大价值，不只是行之有效的方法体系，更是体现在思想层面上。唐硕从早年的UI，到产品与服务设计，再至近年的品牌与策略规划，自身不断迭代的同时，也持续定义着体验的商业价值。商业创新没有穷尽，道阻且长，行则将至。 （黄峰｜ 文 王晓红 ｜ 编辑） |
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