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1.“错位”或“缺位”的绩效考核职能使企业绩效考核工作有效推动“雪上加霜”； 绩效考核是企业一把手工程，但并非企业一把手“闭门造车”而成，而是由更专业的部门-人力资源部主导，其它部门及企业一把手共同参与完成。然而，在案例中真正主导制定绩效考核方案的部门人力资源部却“缺位”，从“各部门也心有不服，认为老板只是故意压低绩效成绩”等来看，部门对绩效考核方案的认同度不高。在这种情况下，A企业“绩效考核方案”顺利、有效推行下去是一种“奢望”。 2.公司绩效考核动机不明； 从案例提供信息来看：A公司实施“绩效考核”似乎更像是“长官意志”。无论对A公司考核者还是被考核者而言，考核似乎只是“扣工资”的一种手段而非通过考核发现问题进而改进，通过考核发现能力差距进而提升，以使企业、员工业绩、能力持续提升。因而对于考核的“抵触-三个部门都默契的相互打高分”自然也就不足为怪了。 3.绩效指标的设定没有考虑到项目型中小企业的特点； 项目型企业由于其管理的典型特点，公司运营往往以项目为核心进行，人员管理以临时组建的项目团队为主，其它为辅。而就A公司目前考核而言，主要从专业性、工作完成情况、服从性方面进行，很难确保项目快速、准确、高效满足客户个性化需求，实现项目的顺利交工，也不利于项目经验的积累、二次创新等。 4.合理的、科学的绩效指标量化标准是企业绩效考核相对准确、可操作的基础，然而从案例提供信息来看，尚看不到； 合理、科学的绩效指标量化标准是绩效考核的基础，不同的考评者对于缺乏量化的绩效考核指标进行考核时，大多凭其主观印象进行，最终导致不同考评者考核，考核结果差异较大。 5.“绩效考核”缺乏沟通与反馈。 A公司绩效考核方案从制定到考核似乎都是老板一个人在“自编自演”，企业HR部门也就起了个“传话筒”的作用。毫不夸张地说，老板的这个绩效考核方案HR自己可能还没完全整明白呢又如何去跟各部门顺利沟通推进呢。这些不难从“……毕竟老板和HR并未参与项目，对各部门工作的实际情况既不了解，也无法判断好坏。”获悉。 |
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