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这本书的作者是美国的霍洛维茨，它的副标题是如何完成比难更难的事。霍洛维茨是硅谷知名的天使投资人，他投出了大量独角兽的项目：Skype、Facebook、Instagram、Twitter、Airbnb等等，本书是霍洛维茨写的非常畅销的一本书,之前我也阅读和推荐过这本书，拿出来重新精读一遍，给大家做一个分享。 大多数管理书都是告诉你，如何做正确的事，不要把事情搞砸，而霍洛维茨的这本书还会告诉你，当事情已经搞砸的时候你该怎么办？ 这本书的序就写得非常的精彩，他说：对一家企业来讲，真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标，而是你在没有实现宏伟目标之时，不得不忍痛裁员的过程，真正的难题不是聘请出色的人才，而是这些出色的人才逐渐滋生一种优越感，并开始提出过分的要求。真正的难题不是绘制一张组织结构图表，而是让大家在你刚设计好的组织结构内互相交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗的惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。 创业公司会让你体验到两种情绪：欢乐和恐惧，睡眠不足会令这两种情绪更加强烈。 当公司出现困境的时候，一个CEO的作用非常重大，这时候你需要的是：不是任凭那些不了解具体情况的人对公司的发展大计指手画脚。有关公司未来发展方向的任何建议，公司的生死存亡都取决于CEO的决策是否正确，逃避或者推卸责任是绝不可行的。对于一个CEO来讲，绝不能说出：这都怪经济环境太恶劣了，都怪我得到的这些建议不中用，都怪形势变化太快，这样的借口。作为一个CEO，面临的唯一的选择，要么生存要么彻底毁灭。在工作中，绝大多数的事情是可以假手于人的，可以让领域内专业的人去，但是最根本的问题，就是你所在的公司能否生存下去，以及如何生存下去，这是留给CEO自己的，也只有自己能够回答的问题。 产品策略的要义所在是研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务，客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么，创新者虽然可以考虑到所有可能的因素，却往往要做出和自己所了解事实相驳的举动，因此，创新是知识技能和勇气的结合体。 创业公司的CEO不应该计算成功的概率，创建公司时你必须坚信，任何问题都有一个解决的办法，而你的任务就是找出解决方案，无论这个概率是9/10还是1‰，你的任务始终不变。作者认为，当一名成功的CEO是没有秘诀的，如果说存在一种技巧，那就是看其专心致志的能力和无路可走时的选择最佳路线的能力。 创业的过程就是痛苦挣扎的过程，如何让自己的这种挣扎之苦能够减轻，作者有几条小建议，第一是不要扛下所有的责任，要学会分担责任，尽可能更多的人来共同解决问题。第二是一定要想出能够走下一步的办法，就是一定要想出可以做的事情，天无绝人之路，总有一步棋可以走。第三是要坚持下去。第四是不要过分的苛责自己，每个人都会犯错，要正确的评估自己，过分苛责自己是于事无补的，总之要想去创业就必须要接受挑战。作为一个男人，你一定要能够经的起这份责任。 作为一个CEO，必须要学会实话实说，让你的员工能够和你彼此信任，应该让参与解决问题的人越来越多才好。健康的企业文化，就像过去路由信息协议一样，好事不出门，坏事传千里。我们深信我们应该建立一种奖励文化，而不是惩罚文化。对于那些公开提出问题，并找到其解决方案的人给予奖励。只有经营过公司，你才会体验到那种巨大的心理压力，才不会过于乐观。作为CEO，你要勇敢的面对压力，直面恐惧，实话实说。 如何解雇员工？作者给出的建议是：第一步应该保持头脑清晰，应该非常清楚的了解到公司现在急迫的财务计划，形势严重。第二步是当机立断，一旦决定裁员，必须尽快执行，如果走露消息，就会节外生枝，麻烦不断。第三步，对裁员的原因要有清晰的认识，要清晰的告诉员工为什么要裁员，而不是去说谎。第四步，对管理人员进行培训，必须要求自己部门的员工要自己亲自辞退，要培训管理人员如何和员工来进行交流。 在交流的过程中，要注重三点。第一点，要明确告诉员工现在的形势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关。第二点，向员工明确指出员工人数过多，裁员不容商榷。第三点，要把公司计划提供的福利和补贴等相关细节告知员工。第四点是要向公司的全体人员发布讲话，你一定要记住你所讲的话是给留下人听的，必须要把握尺度，不要过度的表达歉意，第五点是一定要在向公司全员发表讲话时，告诉大家很多人被辞退以后，你一定要留在公司，让大家都看到你，而不是躲在外面，要让大家知道你很在乎他们。 如何解聘高管。我们在解雇高管的时候，一定要先分析一下原因，我们经常会认为，解聘高管的原因是他表现不佳、能力不足或者工作懒散。但其实这是有问题的，有时候也许不是因为高管差劲而是因为你自己差劲。因此正确解雇高管的第一步就是搞清楚自己为什么给公司招错了人。 1.对高管的职责定位不清，我们并不知道我们招来的高管是做什么的，而是靠自己对高管这一职位不切实际的想法和主观感觉来进行招聘，这种错误往往会导致所招的高管缺乏关键的必要的才能。 2. 招聘高管的时候看重的不是对方的长处，而是对方没有弱点，这样招来的高管你会发现，基本上都会表现比较平庸。我们在招聘的时候，往往在应聘者身上吹毛求疵，却并不关注他是否具备你所需要的管理者的特质。 3. 小庙偏招大和尚，招聘那些和我们现实不相符合的大牌管理者高管，其实我们招的人，只要能胜任接下来18个月的工作即可。 4. 对招聘职位一概而论，我们招来的人，和微软，facebook招来同一职位的人其实不一样的，不要找那种类型化的应聘者。 5. 管理人员的个人抱负和公司的目标相悖。 6. 没有令管理人员融入公司。解雇高管的一个相当普遍的理由是，当公司规模扩大到原来的4倍，高管的工作效率就会变低，因为此时管理工作就会变成一个全新的工作，每个人都需要重新定位自己，以适应新的工作。这既不是管理人员无能，也不是公司系统错误，这是现代社会的真实生活，不要试图避免这种情况。要保护被解雇高管的声誉，因为有可能是一个团队集体造成的结果导致高管的失职，而不是由于一个人。 当以上这些做完之后，你就需要和被解雇的高管要进行一次面对面的谈话，这个谈话很重要，需要做很多的准备工作，应该处理好以下三个关键点，第一： 你必须要告诉他，你要解雇他的真实原因，而不要含糊其辞，或者避重就轻。第二：说话要果断，不要给讨论留下悬念。第三：你要确定解雇补偿金方案。和高管面谈之后就必须立即向公司以及其他高管宣布决定。向公司宣布消息的正确顺序是第一该高管的直接下属，因为他们所受的影响最大。第二其他高管，因为他们需要就此事回答一些问题。第三公司其余员工，所有这一切都应该是同一天进行的，最好是在一两个小时内完成，向该高管直接下属宣布消息时，要确保你对相关工作已有明确的部署。一般情况下，比较明智的做法是CEO在此期间暂代高管职责。 当我们开始创业的时候，一般情况下，我们找来的都是我们的好朋友，因为我们信任他，这也是我们所能够找到的最优秀的人，但是有一天我们需要雇用新的更有经验的人来替代你的这些忠诚的好友的时，怎么告诉你的这些好朋友？在你做出这个决定之后，你会发现你的朋友，他会有两种非常强烈的反应，第一是尴尬，第二是背叛。因此，当你找到能够替代你朋友职位的人时，你就可以找他谈话了，特别强调要遵守以下几条建议：第一说话要得体，要明确自己要说的话，不要模糊。第二要承认现实。第三要承认他的贡献，让他感觉到自己既得到了肯定也受到了重视。在处理这些问题的时候，一定要记住，事实就是事实，要做到坦诚清晰有效的告诉别人。朋友也许当时不理解，但随着时间的推移，他会逐渐明白的。 招聘应是招到管理能力强的人，而不是招到没有缺点的人。 怎么和应聘人员谈话？可以问这样几个问题，比如你要招一个销售代表，你可以问他：你认为销售代表最重要的素质是什么？当你聘任他们以后，希望他们怎么做呢？我们应该去看应聘者的能力，而不是去看他是否毫无缺点。 好公司和坏公司的区别，在工作环境好的公司员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。而在工作环境差的公司，人们会把大量的时间都用在捍卫公司利益，阻止明争暗斗，以及改进不完善的工作流程之上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。 提升公司生产力方面，其他任何投入都比不上培训，因此，因为太忙而没有时间开展培训，就相当于因为太饿而吃不下任何东西。 一个公司培训员工是非常重要的，大多数的管理者似乎觉得培训员工这件事应该让其他人来做，但其实管理者应该亲自来做这样的事情。一般离职的员工都会有两个原因，第一是他们比较讨厌自己的管理者，缺乏指导职业，发展前景不明朗。第二是学不到东西，公司没有投入资源帮助员工学习新的技能。所以一个出色的培训项目是可以解决这样的两个问题的。 在大公司工作过的优秀主管，其实并不适合在创业公司工作，因为工作方式是不同的。 在对大公司的主管进行面试的时候，应该问以下三个问题，第一，你上班的第一个月会干什么？第二，这份新工作和你目前的工作有什么不同？第三，你为什么要加入一个小公司？ 当一名出色的部门经理和当一名出色的总经理之间最大的差别是：作为总经理你必须招聘并管理那些远远比你更胜任他们工作的人。那么在没有任何招聘经验的情况下，怎么才能招到优秀的人呢？我们通常在招聘中容易犯的错误有以下几点：第一，凭外表和感觉招人，第二希望挑选到与众不同的人才，第三看中的是应聘者身上没有弱点，而不是长处。 想要知道自己需要什么样的人才，最好的方式是，在该职位上亲自体验一番，除了亲自体验，引进专家也十分有益。 在CEO的管理中，以下几点都是有问题的。第一是在一个部门里面安排两名主管，这样他们就很难有责任权利的分配。第二点是为了留下一位决定辞职的优秀员工，而给他以超过部门其他所有人的薪水。第三是缺乏绩效管理机制，当员工人数增加的时候，不去规范绩效管理制度和员工反馈机制。 在担任CEO的过程中，如何预防办公室政治呢？其中有两个对应的措施，第一是选拔员工的时候要平衡对方的野心有多大？那种以公司的发展为依托实现个人发展的野心才是恰如其分的，个人的成就仅仅是以公司的成就为前提而伴生的。相反只关注个人成功，而将公司利益置之不顾的人，拥有的只是不当的野心。第二要建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行。易招致是非的领域包括，业绩评估和业绩奖励，机构设置和职权划分，员工提拔。在办公室政治里面道听途说是一个非常可怕的事件，你往往会听到两种典型的投诉内容，第一是投诉某位主管的所作所为，第二是投诉某位主管的个人能力和工作表现，解决第一种投诉的最佳方法是把投诉人和被投诉人请到一起，让他们互相挑毛病，一般情况下只要你能让他们双方坐下来谈，就能够化解矛盾。第二种投诉不太常见，但却更为复杂。对第二种投诉，你的反应不外乎有两种：第一意料之中，这件事情你已经有所耳闻。第二是大的爆炸性消息，如果是前者，那你必须要快刀斩乱麻来处理，如果是后者，那就应该立即停止谈话，明确向他表示你不认同他的看法，然后对被投诉者的工作进行评估，看看是否投诉者在造谣。 如何进行人才的选拔和晋级。第一，对各级别岗位的职责范围和能力标准作出简明扼要的界定，避免使用空泛的字眼。第二，最好的评价标准往往是相当具体的，制定所有岗位的正式升职标准，其核心准则就是要通过跨部门考核来决定是否提拔某个员工。 如何科学合理的衡量主管们是否出色的完成了工作？第一参照标准检验结果，一旦设定了高标准，你只需要参照标准来检验主管们的工作成效就可以了。第二是管理能力，即使他出色的完成了岗位目标，也需要他带出一支实力雄厚、富有凝聚力的团队，所以说管理能力，必不可少。第三是创新能力，主管们极有可能为了实现眼前的目标，而放弃长远的打算，所以一定要去检验它的创新能力。第四合作能力，作为主管，你必须要善于沟通，能有效的与他人协作。 作者认为，建立企业的企业文化，最重要的是应该设计一种工作方式，使企业实现以下目标：第一，能让你的公司独树一帜。第二，保证重要的生产标准得以贯彻。第三，帮助你挑选那些有助于实现目标的员工。在推广你的企业文化的时候，要记住一点，人们日后所说的这套由你打造的企业文化其实是一套逐步发展完善的文化，其中大部分内容都是你和其他员工从经年累月工作中提炼出来的精华。总结一下，作者认为企业文化其实都是细节，并不是套话和大而化之的目标。 在本书中，作者用了一章来阐述了一个观点：这个观点叫做能力预期的谬论。也就是说拿公司未来发展规模作为标准来衡量你手下的主管现在的表现，毫无意义。作者认为，评价一个主管的工作是不是胜任，要结合当前公司的规模来进行评估，而不是用未来的预期，来评估他的能力。 作者认为，一个CEO最难做到的就是对自己内心的控制。 我们应该关心企业家身上的两种特质，智慧和勇气。在面临至关紧要的问题时老天考验CEO的是勇气而不是智商。杰出的领导者都会直面痛苦，作者曾经向很多成功的CEO讨教成功的经验，而杰出的CEO们往往只有一个统一的回答：我没有放弃。 作为CEO你和普通人一样，也会在自己犯错后找出很多借口来，你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分，相反你每做一次轻松而错误的决定，怯懦就会多一分。作为CEO，你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。 管理一个公司必须要有两项核心的技能，第一是目标明确，知道自己该做什么，第二是能带动全公司去实现这个目标。第一类CEO他们基本上都会具备出众的战略眼光，但是他们有时会对管理公司过程中重要的细节心生厌倦，大多数创业型的CEO都属于这一类，他们之所以失败，最重要原因是，他们从未花时间去培养自己的另一项能力：将决策有效的付诸实施的能力，由此而造成的后果是公司混乱无序，潜力得不到挖掘。而第二类CEO恰恰相反，他们能从控制的过程中获得满足，他们会认准目标，持之以恒。这类CEO往往受不了深思熟虑的过程本身。第一类CEO可以每周抽一天时间出来看书、学习或者思考，对第二类CEO来讲是不可想象的，他们会坐立不安，觉得自己没有好好工作，他们满脑子在想的都是该如何推进各种工作流程，而不是浪费时间去考思考战略问题。在面临重大决策时第二类的CEO，焦虑感会远大于第一类CEO，环境往往会迫使人们在没有把握的情况下作出重要的决定。而第一类CEO，对此习以为常，所以不会过分担心结果，而第二类CEO则相反，他们会因为这样的状况而高度紧张。 如果你属于第一类CEO，那你就不要在你的班子里再增加另外一个第一类CEO，因此很多出色的一型CEO雇佣的副手往往都是二型。 优秀领导者的特征，第一有勾画蓝图的能力，第二有让他人追随你的能力，第三有实现理想与抱负的能力。 公司处于顺境时，领导者必须最大限度的拓展现有机会，因此他们的管理策略是以推动全方位、多层面的创新与贡献为重心。相反，当公司身处逆境时，领导者拼尽全力也要一发命中目标，能否走出逆境，完全取决于领导者能否有效的完成使命。 CEO是怎么炼成的？ 作为一个优秀的CEO，要回答三个关键问题，第一：CEO是否知道该做什么？第二：CEO是否能让公司按他的意愿行事？第三:CEO是否能就既定目标取得理想的结果？ 在做决策之前，应该从以下此类的问题入手，竞争对手可能会有什么动作？怎样才能具备技术上的可行性？什么时候做才合适？公司的实力究竟如何? 如何才能将实力发挥到极致？这样做会带来什么样的财务风险？这个问题会对目前的产品结构带来什么样的影响？员工对这次促销的态度是兴奋还是沮丧？只有通过大量的收集信息，才能够做出正确的决策。 是否应该转让自己的公司？在考虑这个问题的时候，你最好先问问自己两个问题，第一，你是否在一个很大的市场中抢占了先机，第二，你是否有把握成为这个市场中的头号种子选手。如果你抢占了先机，那就继续独自经营。 在创业中会遇到非常多的问题，甚至是一个举步维艰的过程，霍洛维茨说他在八年的CEO经历中只有三天是晚上睡得着觉的，这虽然有点夸张，但的确也表明了作为创始人CEO的一种状态，就是你要无时无刻的面对非常大的挑战和不确定性。 为梦想挣扎的创业者们，这是必须要经历的过程，祝福所有的创业者，作为一个早期的天使投资人，看到一个一个的项目在挣扎起伏，跌倒了继续站立。也有些创始人，放弃了自己的梦想，接受了失败。伟大的创业者一定是经过各种痛苦煎熬后，战胜了非常非常多的压力和困难最终成功的，总结一句话：成功没有偶然，都是必然。 |
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