|
本文共3006字，阅读需要5分钟。 本号均为原创或获授权内容，配图为版权图片。 如需转载，请标明出处！ 关于团队成员的考核标准，我们可以分为两个步骤来制定： 首先，明确定义每个团队成员的职责范围； 然后，明确考核标准和衡量方法，并就以上和团队成员达成一致意见。 1．第一步：明确定义每个团队成员的职责范围对于管理界的新人而言，一定要非常明确地了解：
不这样的话，团队成员的表现将会随着误解而变得差强人意，甚至于你本来的期望背道而驰。如果任由事情恶化下去，那么，所产生的误解将可能会导致更大规模的“角色冲突”。 （1）在明确定义每个团队成员的职责范围时，应该放弃“投入型”的方式，选择“产出型”的方式 在进行职位描述的时候，最大的问题之一就是：很多描述经常是建立在“投入”的基础上，而不是“产出”的基础上。前者指的是员工需要完成的工作，而后者指的是员工需要实现怎样的额目标。 举个例子就是，“监督、指导销售服务团队的运作”属于“投入”，而“确保客户满意”属于“产出”。一旦对职位用“投入型”的方式进行描述，那么就可能会导致以下三种后果： 第一个结果是，在不同团队成员之间可能会出现角色职责的重合，甚至还极有可能会出现某些团队职责无人问津。而要想把所有职责一一列举出来是很难做到的，所以这一结果也是无法避免的。 第二个结果是，团队成员可能会完全专注于自己被分配的职责，这样也就限制了其思维，看问题的时候难以做到宏观地纵观全局。换句话说，这些人会忘记整个团队，甚至整个企业的整体发展目标。 第三个结果是，这样的“投入型”职位描述可能会被员工用作自己的辩护理由。譬如，在规模比较大的企业里，尤其是那些有着明确等级划分的企业里，如果采取“投入型”的职位描述将可能导致角色冲突。 在没有实现目标的情况下，员工们可能以此作为“免死金牌”，为自己辩护。这些人肯那个会为自己辩护道：“在职位描述中，根本就没有这部分工作。”无论对职位的描述多么的详尽、具体，也无法避免错漏部分工作。 因此，才凸显了“产出”的重要性。并且，在规模较小的企业内，“投入型”的职位描述会使得员工不堪重负。如果某项工作不在员工的职位描述内，那么其将会以“不在职责范围内”为理由进行推脱。 （2）在明确定义每个团队成员的职责范围时征求团队成员的意见，最终使其专心致志地投入到工作中去 在进行职位描述的同时，应该就该职位预计要实现的目标与团队成员达成一致。 对管理新人而言，在职位描述的制定过程中要经过一系列的讨论，努力使团队所有成员达成一致。 同时，还要就职位的“产出”和团队成员形成共识，这是十分必要的。因为这对于团队的工作关系和工作设定，甚至最终企业的构架都会产生深远的影响。总而言之，职位描述的价值远比想象中的要重要得多。 职位描述的制定不能依靠一个人独断专行，还不能交给人力资源部门而放任不管。如果人力资源部门也参与到职位描述的制定过程中来的话，其发挥的作用只能限于进行培训，或者提供某些辅助性工作。 而真正的决定者应该是管理者和全体团队成员。必须要记住的一点是，职位描述不应该是照搬现有的相关理论和经验，也不应该按照模版生搬硬套，负责对职位进行描述的人应该充分考虑每一个工作岗位的工作目标。 （3）在“投入型”方式的基础上添加内容，使其转化成为“产出型”方式 要将原有的“投入型”方式转换成为“产出型”方式，其中的一个方法就是在现有职位描述的基础上增添条件。具体可以参考下面所列举的职责描述，该职责描述是从一个大型中央处理器中心主管的职位描述中摘抄而来的，具有很强大借鉴意义：
以上这些描述的基础是“投入”，而非“产出”。 一般来说，多数的“产出型”职位描述最后列出的“产出”仅为5~6条，而职位较低的话，也不会超过10条(必须注意的是，对于“产出”的职位描述不能杂糅任何“投入”的成分在内)。从经验法则的角度来说，应该是：随着职位的升高，管理者的“产出”数量应该随之递减。 这也就意味着，如果一个人已经晋升为首席执行官的职位，这个人的产出也就会变成“实现高效管理，从而达到股东们的期望值”。 另外，必须要铭记于心，其中最终要的是针对“产出”的问题和团队成员进行协商，最终达成共识的过程。这一过程很大程度上影响着良好工作关系、工作设计及最终的企业构架的构建。职位描述绝不仅仅限于纸上谈兵，因此，一定要保证工作人员的积极参与。 你的团队现在如果还没有任何职位描述的话，你可以采取这样的方式。让每一位成员参与进来，将其工作职责一一罗列出来，然后将其转化成为“产出”。然后，让大家在短时间内学会这种方法，这样的速度将会让你大吃一惊的。 这样做还有一个积极的作用，那就是管理者可以将员工们所列的“产出”作为基础，制定立足于结果的培训项目。这样一来，一次名叫“保证客户满意度”(“产出型”)的培训项目极有可能会区别于“为客户提供服务”(“投入型”)的培训项目，而前者的高效程度将会胜出后者许多倍。 到这里，文章开头的故事结局也就不难想象了。乔伊最终还是在企业的其他部门担任职务，而他原来所在岗位一直处于空缺状态。因为，企业和汤米都知道了“产出”的重要性。 2．第二步：明确考核标准和衡量方法，并就以上和团队成员达成一致意见现在，你已经为每个团队成员都规定了预计“产出”，参考这些“产出”是制定考核办法最简单的方法。 （1）在制定考核办法的过程中一定要团队成员参与进来 对于绩效管理而言，制定考核办法是至关重要的，额其中让所有团队成员参与进来也是至关重要的。若所有团队成员在制定考核办法的过程中就能全力协助完成的话，他们就会在该过程中表现出更强的责任感。 （2）单独和每个团队成员谈话，一起讨论考核办法 和每一位团队成员进行单独谈话，协同制定考核办法，并就该办法与相关人员达成一致，这是每一位管理者都应该做到的。 另外，管理者可以让所有团队成员制定出自己所在职位的“产出型”描述，然后，让其在每一条描述之后加上考核办法。 这种“产出型”职位描述的制定过程很简单，团队成员只需要回答下列问题就完成整个制定过程了：“在我们实现这一目标的前提下，你预计将会产生的结果是什么？”又或者“你怎样才能知道自己是否达到这一目标呢？”在通常情况下，这些问题的答案往往包含着关于衡量方法的信息，而衡量的角度包括：
首先要明确每个团队成员职责所在，然后，再和成员一起设定考核办法，并就该办法达成一致。这样一来，管理者的工作负担就会减轻很多。 同时，这种方法的采用还可以调动团队成员的积极性，使其得以怀着更大的热情投入到工作中去，竭尽全力完成既定的考核标准。相反，一旦管理者在制定考核办法的过程中，摒弃这种合作式的制定方式，最终也不过是让团队成员一味服从自己的主观意愿罢了。 而一个人如果成为了管理者，那么就会希望自己的下属能够积极主动地为工作不懈努力，而不仅仅是唯自己马首是瞻。 |
|
|
