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马明哲对平安银行的期望非常高。 2019年，大年初三，春节假期的第四天，马明哲约谢永林在香港粉岭打球。 马明哲问：招商银行去年的净利润多少？ 谢永林答：700亿。 他接着问，“兴业银行排股份制第二，他们多少？” 显然，马明哲希望平安银行向股份制银行第一梯队看齐。这是2013年已经定下的目标：用3-5年进入股份制银行第二梯队，5-8年进入第一梯队，8年以后成为“最佳”。 谢永林在三步走战略第二阶段接棒平安银行，他正以自己的方式重塑这家成立比平安还早一年的“000001”。 ━━━━━ “刺儿头”谢永林 在马明哲眼里，湖北人谢永林是平安的“出头鸟”。 1994年，26岁的谢永林在南京大学研究生毕业后不久就加入平安。他从基层做起，从寿险江苏分公司的基层做起，后来担任过平安寿险浙江分公司的一把手。在加入平安11年后，谢永林第一次到集团任职，担任发展改革中心的副主任。 发展改革中心最开始成立是为了落实麦肯锡方案，在内部被称为“小麦”，这些“小麦”跟着麦肯锡的专家一步一步操作、学习，负责推动方案在全国各地的落实，即便在麦肯锡走后，他们仍然负责方案的推动。 在跟踪寿险改革的一些项目设计，谢永林勇于向麦肯锡提出反对意见，甚至对马明哲的许多观点也大胆提出不同意见，感觉有点“刺儿头”，不少人对他不太满意。 但马明哲却极力保护谢永林，他认为平安的文化中，需要敢于坚持原则、积极开拓、不怕得罪领导的“出头鸟”。平安以KPI衡量绩效，以价值最大化为工作导向，推崇做成事的人，“出头鸟”在这样的平台上容易脱颖而出。 这就是谢永林的做事风格，霸气甚至显得有些不近人情。 在2016年重回平安银行之前，谢永林打得最漂亮的一战当属平安证券的转型战。 2013年，时任平安银行副行长的谢永林，根据集团的安排，前去重整平安证券。当时的平安证券虽不能说百废待兴，但却也算困难重重。 由于之前管理团队出走、经营策略等问题，平安证券净利润连续几年下滑，在2013年7月公布的证券公司分类评级结果显示，平安证券从上一年的A类评级下调为C类。 谢永林去了平安证券，最重要的做了两件事：一，all in新技术；二，全面向集团靠拢。 “要干就干票大的”，这是谢永林的风格。在平安证券，他展现了自己改革的魄力。他甚至认为宁可放弃原有的市场份额，也要按互联网方式重来。谢永林说服了纯互联网人、自己南京大学的学弟蔡新发加盟来协助自己。 为了支持蔡新发，谢永林为其配备了熟悉金融行业、了解平安生态的团队，还特别申请了一笔上亿的资金，用于互联网营销。 当然，在平安的工龄已经进入第20个年头，谢永林对平安的优势再熟悉不过。在对平安证券的改造中，账户体系、产品、服务、客户资源，集团里一切对证券业务有帮助的，谢永林都尽力争取和对接。 三年时间，平安证券脱胎换骨。2016年，在谢永林重返平安银行之前，平安证券营业收入、净利润行业排名大幅提升，评级直接连升三级从B跃升至A，成为当年评级结果中上升级别最多的券商。 平安内部是一个竞技场，就像是香港的赛马，“有能力的干部是跑出来的”。谢永林在证券的成就，把他带到了一个更大的舞台。 2016年10月20日，谢永林掌舵平安银行。 从2016年被任命，到2019年夏天，“刺儿头”谢永林带着马老板的任务，已经在平安银行度过了近1000个日子。用谢的话来说：平安银行，故事正在发生。 ━━━━━ 谢永林的改革清单 对于平安银行的改造，谢永林有一个清单，清单里的第一件事就是让平安银行“平安化”。 什么叫“平安化”？五百平认为，不只是名字叫平安，业务和平安合作，而更重要的是基因有没有融合，企业文化是不是“平安化”了？ 比如，执行力文化。 31年时间，平安从蛇口小公司，走到如今世界500强第七，绝对离不开强大的公司执行力。“规划太多，执行太少”是大忌。 马明哲坚信：“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”。 马明哲曾经在内部讲话里谈到，执行是职业经理人的天职，不管同意不同意，理解不理解，一旦形成决议，必须坚决贯彻；不同意见可以通过正常渠道反映，但绝不能作为不执行或者不完全执行的借口。这些都是平安严守执行纪律的保证。 谢永林在平安银行的“强势”，很大程度也体现在重塑组织的执行力上。 向零售转型，是整个平安集团不可逆的趋势。对于银行来说，这是机遇，是不得不去完成的使命，也是价值重估的必由之路。 500亿美金。这是在平安集团年报里披露的陆金所在新一轮融资里的估值，按最新汇率，大概在3400亿人民币。 与之相比的是，平安银行最新市值约2300亿人民币。所有传统银行都不得不面对一个问题：自己不那么“值钱”了。 所以上任平安银行后，谢永林在业务结构上坚决要实现在零售板块的突破。当然，过程中难免也会遇到不少阻碍。但在他看来，转型没有商量的余地。 2017年业绩发布会，分析为什么零售转型能成功？谢永林脱口而出：“首先领导层思想要统一，从高层到中层到基层，如果没统一？你敢不敢干。” 再说件小事。2016年底，谢永林刚到平安银行不久，当时说年终奖会在过年前发。五百平知道后，很快编辑了一篇文章《谢永林：平安银行年终奖1月中上旬发》。 文章迅速扩散，有些银行同事还是比较担心，毕竟离过年时间很短，期间也存在变数。但很快谢永林就把这篇文章转发到高管群，在他看来，说年前发就得年前发，这也是执行力的体现。 ━━━━━ 打破“谷仓效应” 对于平安银行的改造，谢永林另外做的一件事就是打破“谷仓效应”。 谷仓效应，指企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就象一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。 如果一个团队只在内部纵向沟通，就会变得不透明，不能很好地利用公司其他部分或者世界其他地方发生的改变，这就是“谷仓”带来的危害。 谢永林首先打破的就是平安银行和平安集团内部其他业务板块的“谷仓”边界。 平安是座大金矿。谢永林在产险、寿险、集团、证券都呆过，他太了解平安这座金山价值有多大了。 董事会评价谢永林：“在平安集团各个业务条线拥有完整的成长履历、丰富的管理经验，是平安集团本土成长起来的高价值综合金融人才。” 所以，谢永林改造平安银行的清单也包括：向平安靠拢，不顾一切的靠拢。 他要求平安银行以乙方的姿态，去对接集团内各个板块，以及他们背后的客户、产品、渠道、科技等资源。 当然，平安银行不是“啃老族”，对于集团来说也不是一味的索取，在谢永林的规划里，平安银行和其他业务是相辅相成的。平安银行是集团流量的重要入口，也是集团利润的重要支撑。他也强调，平安银行对公业务要持续做精，成为平安集团综合金融的发动机。 谢永林第二个想打破的是平安银行和这个时代的“谷仓”边界。 一个有趣的现象，平安银行目前是分管零售和对公的大佬，竟然都不是传统做银行的。 蔡新发，前面说到过，纯互联网人。 张小璐，早期任IBM 咨询保险行业中国区总经理，带领 IBM团队为国内外大型保险企业实施核心业务转型。之后，她加入安永，担任安永咨询大中华区主管合伙人。 在张小璐任职于IBM和安永期间，曾多次领导团队长期服务国有和外资银行，在客户服务、流程银行、管理会计、管理驾驶舱等方面积累了丰富的经验，对银行对公业务有着深刻的见解。但终归也不能算是传统的银行人。 谢永林重用二者，用意很明显，他不想用传统的方法改造平安银行，而是要平安银行融入到这个“新时代”。 ━━━━━ 谢永林执掌平安银行以来，给这家银行带来了很多改观，但他仍然焦虑。 平安银行在股份行的排位，和平安集团在金融界的地位是不匹配的。这家银行离马明哲的期望，也有距离。谢永林的改革清单，仍将继续。 向更高的KPI发起冲击，焦虑并热血着，这是平安人的宿命。有些人焦虑未来一年，有些人在焦虑三五年后的事情。 就像即将在井冈山举行的公司条线年中会的主题：蝶变。在蛰伏中向更好、更完美极大蜕变，这是一个痛苦的过程，破茧的一刹那，就是蝶变了。 |
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