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问 如果下属不胜任职位，您会怎么做？ 对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该果断地调职，这是管理者的责任。 问 这样做，不是太冷酷了一些？ 不会。容许不胜任的员工滞留在职位上，对于他才是一种残忍。不管是否承认，他肯定自知能力不够。结果此人不是饱受压力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脱离苦海。 另外，“战士有权要求得到合格的指挥”。任他留下来，不仅是对其他所有人的惩罚，而且对于整个组织也是不公平的。对他的下属，则尤为不公平，因为主管无能，则不啻剥夺了下属发挥长处的机会。 问 有个现实难题：调整此人之后，可能暂时没有合适的继任人选。 马歇尔说过，“我们重视的，只是这位主管不能胜任工作，至于如何去物色继任人选，那是另外一回事”。对此，我完全赞成。 问 的确，人事决策必须决断。员工必须为自己的欠佳表现负责。 不对。管理者本人，必须对任何一次失败的任命承担责任。管理者责怪任命对象就是逃避责任，因为是管理者自己选错了人。 马歇尔的这个观点，我也非常赞同：“某人不称职，只是不称‘此’职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误，我应该负责再给他找到适合的工作。” 问 您一直强调评估管理者的唯一标准是绩效。这跟您上面的观点是不是有些矛盾？ 一个人在工作上没有产生绩效，并不意味着他就是个糟糕的员工，并不意味着应该让他走人。 举个例子。美国援外合作组织的业务每到一个国家，就会在那里安排一名国家代表。这项工作挑战很大，失败率非常高。通常的处理方式是召回总部，表示感谢之后予以解聘。 由于没有足够的新人填补空缺，他们把其中部分吃过一回败绩的人安排到另外一个国家再度担任国家代表。结果出乎所有人的意料——这些人大部分成功了，而且还有相当一部分绩效超群。 因此，应该给人第二次机会。但是要记住：有且仅有第二次机会。连续两次不能取得良好绩效的人，最好是让他们去投奔竞争对手！ 问 让他回到原来的职位，可行吗？ 可以。如果这个人原来的岗位尚无人出任，那么可以让他回到这个岗位，否则就将其安排到一个与原岗位类似的岗位上去。大多数人认为这是“降级”。没错，这确实是降级，但它与人们的普遍看法恰恰相反，降级不仅是可行的，而且在大多数情况下是受当事人欢迎的。 其实，这个人非常清楚自己在新岗位上无法取得很好的绩效，但是很少有人会主动要求把自己的职务撤掉，大多数人觉得必须努力去做明知不可能做到的事情。 当然，他在刚刚被撤的时候会有怨恨情绪，但在几个星期之后他就会说：“谢天谢地，我又回到了能够做好的岗位上。我又能睡个安稳觉了，我太太也说她又有了丈夫。” 问 这个过程毕竟挺痛苦。有没有一些未雨绸缪的方法？ 我有两条建议。第一，警惕“寡妇型”职位。 这些职位设定了，写在纸上，看起来非常合理，但却永远找不到合适的人选。一个又一个颇有才能的人都尝试了这个职位，但是没有人成功，一年半载之后，所有的尝试者都失败了。 为什么会有这样的职位呢？通常是因为先前已有了一位非常人物，所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件。于是这一职位，便需要具有多方气质的人。可是天下哪里找这样的人？一个人也许能有多方面的知识，也许能有多方面的技能，但是谈到气质，谁也不能改变。 如果一个职位，要有特殊气质的人才能胜任，这便注定了是不可能胜任的职位，是一个“坑人的职位”。 总之，这条原则非常简单：一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。 问 您的第二条建议呢？ 重新定义绩效考评。 在日常工作中，卓有成效的管理者知道，自己应该先关注员工能干什么，而不是某个职位的要求是什么。这意味着在必须完成某个职位的人才配置之前，他早就在日常工作中开始了对员工的考察和评估。了解员工的长处，为某个职位安置人才，这两件事情是分开做的。 有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题： 1）哪方面的工作他确实做得很好？ 2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？ 3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？ 这样的考评方式，显然与通常的做法不同。这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。 任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。 问 还有一个难题：有些老员工跟不上公司的发展，该怎么办？ 这是个棘手的问题。 老员工忠诚地给公司服务，公司理应忠诚地对待他们。尽管如此，如果跟不上公司的发展，他们还是不应该留在关键职位上。这不仅是因为他没有取得杰出绩效的能力，公司会因此受损，而且是因为他的能力不逮会影响整个管理集体的士气和信誉。 这样的人该怎么安排？许多公司会“把他踢到更高的位置上去”。可是，让一个人担任一个级别更高、更加无力胜任的职位，只会是自讨苦吃。因此，这个人必须调走。 但是，我们必须对他的30年忠诚服务担负起责任，因此既要把他调走，又要公正地对待他。于是，我们需要一个有创造性的解决方案。要么是找出他的长处，然后要么是给他在组织内部找一个能够发挥效能的职位，要么是大力帮助他在另外一个组织中开始新的职业发展。 幸好这种情况还不是太多，但它们着实是对组织良心的一种挑战。在这种情况下，应该客观地做出决定，也就是从公司的利益出发，把这名员工调走。但是，这又是一个需要付出深思熟虑和真正的同情心，并且承担起责任的人员决策。 问 回到第一个问题。严厉的人事调整原则，会不会伤害组织中的人际关系呢？ 在一个组织中，具备良好人际关系的管理者，并不是因为有洞察人心的天赋，而是在自己的工作和人际关系中都非常注重贡献。他们的工作也往往因此而富有成效。这也是所谓“良好的人际关系”的真义所在。 在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。 我遇到过两位人际关系大师：马歇尔和斯隆。马歇尔和斯隆的性格完全不同，但是都能把人际关系建立在注重贡献的基础上。因而虽然面临过很多严峻的人事决策，但从来没有受到过所谓人际关系的困扰。 他们未必是受所有人喜欢的管理者，但因为注重贡献、坦率真诚的风格，能够赢得大家的尊敬。 作者 | 康至军，《德鲁克论管理》译者。 说明 | 文中虚拟德鲁克所言，均来自《卓有成效的管理者》第四章，如何发挥人的长处；第三章，我能贡献什么；以及《管理》下册第29章，怎样做人员决策。除少数过渡词外，忠实于原作。版权归华章。 《人力资本管理》致力于传递全球人力资源管理领域中最新的思想、观点、方法、技巧和资讯。 |
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