这本书于1966年由Harper&Row Publishers公司出版，一出版就获得了一致的好评，赢得了广大的读者。至今，这本书已经成为领导力领域的奠基之作。我们这次的德鲁克早餐会用的版本是55周年的全新译本，这是目前为止中国地区的最好的译本，如果你是这本书的忠实读者，请不要错过。首先，这本书最独到的地方在于他重新定义了管理者。这本书的英文原名是《The Effective Executive》，Executive这个词在英文中的原意是指“有裁决权的人”，比如一家公司的总经理，或者某个高级行政职位，德鲁克认为并非如此，把Executive仅仅局限在高层管理者的身上是不准确的，因为那样的话只是在用职位来做定义，一个人身居高位就是一定是Executive吗？不是的，他把Executive的概念重新做了定义：一方面，德鲁克将Executive扩展到了所有的知识工作者，他们都有可能是Executive；同时，德鲁克又强调，许多经理人员只不过是别人的上司，甚至是许多人的上司，但并不是Executive，从而将Executive与职位分开。
如果一个人的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响，因此这些人并不是Executive。如果一位知识工作者只从事日常事务性工作，不需要什么技能，那么他也不是Executive，可以看到，德鲁克对于Executive一方面扩展了边界，将他从高级管理者身上移到了所有知识工作者的身上，这让我们每个人都充满希望。另一方面，如果不是以职位为限制条件，德鲁克提出了更高的要求，也就是他重新定义了什么是管理者，这个要求包括五个方面。
在德鲁克的字典里，时间是最特殊的一项“资源”。之所以说他很特殊是因为相比于资金或者说人力资源来说，只有时间，是我们租不到，借不到，也买不到，更不能以其他手段来获得的资源。有效的管理者的时间没有比我们更多，而是他们更清楚知道自己的时间有限，所以他们格外珍惜属于时间要珍惜时间，我们首先需要知道自己的时间都去哪了，也就是记录自己时间的消耗情况，然后进入认真的分析，请注意，在诊断的过程中，一定不要放过任何一种可能性，也不要把现象当作是结论，而是通过连续问“为什么”的方式去寻找问题背后的问题。比如通过审视时间记录表，一位企业的高管发现他的很多临时性工作来自于每天都要面对的签字工作，而原因则是因为自己的作息表没有分享给同事，一位主管教学的副校长发现他的很多临时工作来自于家长的咨询电话，而原因是因为学校没有与家长沟通的日常机制，一位经理发现他需要花很多时间与员工沟通因为企业没有为新入职员工的发展做整体的规划等等。当您真正意识到了这些问题对工作有效性的伤害，才有可能正视这些问题，进而找到改进的方法。究竟什么是贡献呢，它跟我们常说的奉献又有什么区别？有一次看到中央电视台的一个采访，一位老人家说得入情入理，他说奉献是不问回报的过程，而贡献是要有成果的。事实正是如此，贡献所追求的其实就是工作的有效性，是成果导向的，而成果一定存在于组织的外部。换言之，贡献是一种思维方式的建立，需要每个部门具有外包的思维方式，即当一个部门不再把自己看作是企业职能化的事务部门，而是把自己看作是企业领导团队为了实现战略而花钱雇来的可以独立创造价值的外包企业时，我们才会重新思考部门的贡献。通常来说，业务部门会比较容易接受这种外包的观点，因为他们天然就具有外包的特点，但是作为后端的职能部门，对此往往是难以理解，比如研发部门要把自己看作是研究所，生产部门要把自己看作是外包工厂，财务部门要把自己看作是财务咨询公司，在这种思维下，所有部门每年都要向最高管理层说清楚，说明白自己部门的价值，而且必须要有逻辑的，量化的指标，身为团队的负责人，我们需要部自己：我们的客户是谁？我们部门的产品是什么？你交付产品的标准是什么？如果交付的好，你及其团队的收益是什么，交付的不好，你及其团队要承担什么责任？如果你可以把些问题说清楚，说明白了，那说明这个部门的贡献是清晰，反之，如果你说不清楚，就说明这个部门的定位有问题，当你作为一个部门的负责人却不清楚这个部门存在的价值的时候，不要指望别人能帮助你说清楚，因为这是你的责任。我曾经问过oppo手机研发中心的负责人：为什么你所在的部门要存在，他的回答是：研发两年以后的手机。第三，有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处。从20世纪末开始，盖洛普对团队绩效进行了为期数年的大面积调研，超过140万员工、5万多团队和192家组织参与调查。从薪资、职业发展机会等方面，盖洛普向绩效优秀和绩效一般的团队提出同样问题，研究他们的答案。重点考察那些绩优团队回答“强烈同意”、而其他团队有不同答案的问题。研究之初，绩优团队和其他团队只在极少数问题上有差异。差异最大的一项是：“我在工作中，每天都有机会做自己最擅长的事。”与员工选择其他答案的部门相比，那些员工选择了“强烈同意”的部门，有高出44%的几率获得顾客满意度高分；有高出50%的几率是员工流动率低的团队；有高出38%的几率是高效团队。这就是区别，普通的经理想让员工发挥出色，往往着眼于纠正员工的弱点，他们不留情面地指出每个员工的欠缺，深信员工可以改变这些欠缺而变得全能。而在优秀的经理看来，专注于弥补欠缺的坚持不懈是事倍功半，他们善于识别每个人的天赋，并帮助他发挥这些天赋才干。这样的区分同样可以用来比较工业社会与知识社会，工业社会的愿景是让每个人成为机器的一部分，不在于是否发挥其优势，而在于是否协调一致和重复标准的动作，实现机器最大化生产率。但在知识社会，我们关注的是知识，是每个人具有独特性的部分，是每个人最有生产力的部分，然后，为每个人的优势寻找发挥的机会，创造施展的平台。我们总是容易被紧急的事情所困扰，因为时间所带来的压力往往会让人忽视掉重要性，这也是可以理解的，毕竟在时间压力面前，我们通常是被动且无力的，甚至没有办法做出选择，只能是立即开展行动。但是有效的管理却可以做到“要事第一”。比如作为一名作家，导师和企业高管顾问，德鲁克非常成功，2005年，也就是德鲁克生命的最后一年，德鲁克把自己的所有工作做了一个排序，以明确：“我的排列顺序是，写作第一，教学第二，咨询第三。”为了保证自己可以坚持这个顺序，德鲁克在成功的顶峰时拒绝了大量的其他机会，他甚至准备了很多明信片，确保自己可以集中精力在重要领域： “彼得.德鲁克先生对您的盛情不胜感激，恕本人对以下事情不能效力：投稿或作序，稿评或书评，讨论或座谈，加入任何委员会或董事会，填写调查表，在电台或电视台上抛头露面等等。” 
德鲁克曾观察到，有效的决策者都要从不同的见解开始进行决策，他们会使用这些不同意见做为决策过程的生产因子，他们会鼓励大家提出不同意见，同时他会让提出意见的人思考，将意见放入现实验证时，会发生什么事。总之，他们把问这些问题当成一个习惯，并通过这些问题让每个人的见解经过现实的检验。每每谈及此处，我总会想起以色列作家阿莫斯·奥兹的一句话：怀疑和争辩是犹太文明的象征，也是今天的以色列的特征。英特尔内部的官僚化曾经非常严重，但是来自以色列分部的员工却给英特尔公司好好上了一课，并最终成就了其在世界范围内更大的成功。英特尔公司是以电脑芯片起家的，电脑芯片的运算速度的提高一直以“时钟频率”的提高为基准，但一再提高“时钟频率”会带来更大的功耗。功耗壁垒由此成了制约瓶颈，但谁也不敢轻易加以否定。只有“不受约束”的以色列员工，敢于另辟蹊径，找到解决方案，然后就是粗鲁无礼的一再坚持，几乎是迫使英特尔公司的高层采纳了他们的方案，而这一变革最终竟然成了英特尔公司的生命线。总之，成就卓有成效不是一件不容易的事情，今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相承。希望正在与我们共读此书的你，在工作和生活方面都可以更加卓有成效。
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