《三位一体》| 徐玲解读

​关于作者

迈克尔·马隆，硅谷著名的科技记者，他从1970年代起就一直跟踪报道英特尔。马隆和英特尔历史上三个最重要的领导人物都有着长期私交，能够近距离观察英特尔核心团队的运作，并掌握大量不为外界所知的第一手内幕资料。

关于本书

本书被认为是迄今为止最详实、最深入的英特尔传记。

核心内容

一、作者为什么要把英特尔的三位领导人比喻为“三位一体”？

二、英特尔历史上两个最重要的战略转折点是什么？

三、为什么说是强悍的营销能力最终成就了英特尔的霸业？

前言

你好，欢迎每天听本书。这期音频为你解读的是《三位一体：英特尔传奇》。这本书是迄今为止最详实的一部英特尔传记，讲述了英特尔公司是如何从竞争激烈的芯片行业杀出重围，并崛起为行业霸主的。

今天一提起硅谷，我们想到的可能是谷歌、脸书这些互联网巨头，但其实对硅谷来说，最重要的企业是英特尔。硅谷得名于半导体材料“硅”，而英特尔是全球最重要的半导体公司。鼎盛时期，英特尔垄断了全球芯片市场90%的份额。所以说，硅谷必须拥有英特尔，才名副其实。

更重要的是，英特尔对硅谷的形成起着奠基性作用，它奠定了硅谷的创新创业精神、行业标准、管理模式等一系列影响深远的核心元素。比如，英特尔孕育了硅谷最早的风险投资；英特尔联合创始人摩尔提出的“摩尔定律”成为半个世纪以来的行业标准；英特尔还打破了等级森严的企业管理模式，率先倡导平等、开放的硅谷精神，创始人和员工一起坐在格子间办公。所以，从这个角度说，英特尔是硅谷最重要的企业，没有之一。

不过，英特尔并不是天生的王者。在英特尔成立之初，硅谷就已经有了一批实力强劲的竞争对手，如德州仪器、摩托罗拉等，后来日本公司也追赶上来，大打价格战。这让半导体行业的竞争异常惨烈，英特尔有好几次都面临着灭顶之灾。然而，英特尔就像“打不死的小强”，在危机时刻能迅速调整策略、从错误中学习。一旦挺过危机，它就变得更加强大。作者认为，这种超强的纠错机制和学习能力，成就了英特尔后来的霸业。

吴伯凡老师说，这本书不仅是一部英特尔的创业史，更是一部以英特尔的故事为载体的商业启示录，让我们看到一家卓越企业是如何诞生和成长的。今天，中国正在奋起发展自己的芯片产业。我们很有必要通过这本书，了解整个半导体行业的发展历程，以及行业最大赢家英特尔的成功秘密。

这本书的作者叫迈克尔·马隆，是硅谷著名的科技记者，他从1970年代起就一直跟踪报道英特尔。英特尔历史上有三个最重要的领导人物——诺伊斯、摩尔和格鲁夫，书名“三位一体”就是指的这三个人。马隆和他们都有长期私交，他近距离观察了英特尔核心团队的运作，掌握大量不为外界所知的第一手内幕资料。他写的这本书，被认为是迄今为止最有深度的一部英特尔传记。

好了，介绍完这本书的基本情况，下面，我就从三个方面来为你详细讲述， 英特尔是如何崛起的。

第一，作者为什么要把英特尔的三位领导人比喻为“三位一体”？他们相互间究竟是怎样的关系？

第二，英特尔历史上有两个重要的战略转折点，但这两次转向并不是深思熟虑的结果，而是英特尔在生存危机下做出的反应。为什么这么说？

第三，一般认为，英特尔是靠技术取胜，然而作者却指出，真正让英特尔成就霸业的，是它强悍的营销能力。这又是为什么？

第一部分

好了，下面我们就先来说第一个重点，作者为什么要把英特尔的三位领导人比喻为“三位一体”？

“三位一体”是基督教神学概念，指“圣父、圣子、圣灵”这三者是一体的。作者认为，塑造了英特尔的三位领导人——诺伊斯、摩尔和格鲁夫，他们看似性格迥异，相处得也不怎么融洽，但实际上，他们分别对应了圣父、圣灵、圣子这三个角色，互为一体，缺一不可，外界把他们合称为“英特尔三杰”。

你也可以这么理解：管理大师德鲁克说，理想的CEO应该同时具备三个特质，“一个对外的人，一个有思想的人，和一个行动的人”。英特尔三杰恰好分别对应了这三种特质。

其中，“圣父”诺伊斯是“对外的人”，他可能是硅谷历史上最帅的企业家，风度翩翩，吸引了一大帮忠实追随者。诺伊斯不但创立了两家最重要的半导体公司——仙童和英特尔，还是集成电路的共同发明人和微处理器的幕后推手，这两项技术是半导体行业两项最重要的发明。诺伊斯也被尊为“硅谷之父”。

“圣灵”摩尔是“有思想的人”，他提出了大名鼎鼎的“摩尔定律”。 摩尔定律指每隔两年，芯片上的晶体管数量就增加一倍。要注意的是，摩尔定律并不是一个客观规律，而是对技术进步的自我实现式的预言，同时也是英特尔对客户的承诺，至今仍然在发挥效力。摩尔性格谦和、不善交际，最大的爱好是去山里面找矿石，他被认为是智慧的化身。

而“圣子”格鲁夫就是“行动的人”。他是英特尔的第一位员工，也是执掌英特尔时间最长的领导人。格鲁夫性格暴烈，手腕强硬，是硅谷出了名的铁血老板。然而，正是靠着他在危急时刻的力挽狂澜，英特尔才能几次免于破产倒闭的命运，最终成就霸业。格鲁夫写的那本《只有偏执狂才能生存》，后来成为CEO们必读的管理宝典。

“英特尔三杰”是怎样走到一起共同创业的呢？其实，他们早在英特尔创立之前，就已经共事了很长时间。想要深入理解他们之间的关系以及英特尔的诞生背景，就必须回溯到硅谷的早期岁月。

让我们回到1956年。那时，贝尔实验室的知名物理学家肖克利刚刚参与发明了晶体管，他发现这项技术大有前途，决定出来单干。他创立了自己的半导体实验室，找来了一批全美最优秀的年轻科学家。可惜，肖克利虽然“知人”，但不会“善用”，是一个很糟糕的老板。终于，八个血气方刚的小伙子忍无可忍，集体递交了辞呈。这就是硅谷历史上具有传奇色彩的“八叛逆”，其中就包括诺伊斯和摩尔，而诺伊斯是“八叛逆”事实上的头儿。

可是，接下来怎么办呢？那时候硅谷还没有“风险投资”一说，诺伊斯能想到的最好出路，就是找到一家公司，愿意整体雇佣他们，并让他们继续从事晶体管研发工作。当时晶体管是个全新的事物，还没有证明其商业价值，他们先后跑了30家公司，全部吃了闭门羹。最后，一家叫作“仙童摄影器材”的公司愿意接收他们。于是，诺伊斯带领“八叛逆”创立了“仙童半导体公司”，这是“仙童摄影器材”下属的一个全资子公司，不过，“八叛逆”没有股权。

仙童摄影器材公司很快发现，捡到了一个大宝贝。他们只为这家子公司注资了150万美元，结果不到10年的时间，仙童半导体的年销售额从0变成了1.3亿美元，员工人数由最初的8个增长到12000人，成为当时硅谷最炙手可热的公司。仙童摄影器材的股价也因此节节攀升，从20多美元一路飙升到144美元。

仙童半导体为什么能一飞冲天呢？在诺伊斯的领导下，公司成立不久就推出了两项重大的半导体技术：一是平面处理工艺。那在之前，晶体管是一个三维的密封管，体积大，而且非常脆弱，轻轻一碰就坏了。平面处理工艺就是把晶体管制作成二维的，可以像印刷照片那样把它“印刷”到硅晶圆上，硅晶圆就是制作硅半导体集成电路所用的硅芯片。这样，晶体管的尺寸变得非常小，能够大规模复制，而且经久耐用。可以说，这项技术是现代芯片产业的基石。

在平面处理工艺的基础上，诺伊斯本人完成了一项更重大的发明——集成电路，就是把多个晶体管集成为一个完整电路。那在之前，德州仪器有一位叫基尔比的工程师推出了基于三维晶体管的集成电路。但很显然，诺伊斯基于平面处理工艺的集成电路才是现代芯片的真正雏形。可惜的是，诺伊斯过世太早。多年后，基尔比因为发明了集成电路而获得诺贝尔奖，他承认，如果诺伊斯还活着，一定会共同获奖。

仙童正是凭借集成电路技术，成为半导体行业的领头羊。1965年，摩尔在美国《电子学》杂志上发表了一篇文章，介绍当时半导体产业的发展状况。在那篇文章中，他提出了著名的“摩尔定律”。从那以后，摩尔定律变成了半导体产业的一个铁律：一旦研发速度落后于这个节奏，就将被无情淘汰。

同时，摩尔正为仙童的进一步发展搜寻人才。他听说加州理工大学伯克利分校有一名非常优秀，但粗鲁傲慢的博士毕业生，名叫安迪·格鲁夫，招聘人员搞不定他，于是摩尔决定亲自跑一趟。摩尔说话轻言细语，毫无架子，最关键的是，他是一名真正的技术领袖。格鲁夫把摩尔当成自己的人生导师，决定终身追随他。虽然格鲁夫是以技术岗入职，但他很快展现出了管理天赋，为摩尔分担了很大一部分研发管理工作。

自此，“英特尔三杰”在仙童正式聚齐，事情又出现了戏剧性的转折。1968年，诺伊斯和摩尔决定，离开他们一手创建的仙童半导体，另起炉灶，重头再来！为什么？最大的问题出在仙童的股权结构上。

当时，仙童母公司的整体业绩不佳，把仙童半导体的利润大量抽走，投到其他赔钱的业务。没有了足够的研发投入，仙童半导体逐渐在一些前沿技术上落后了。更麻烦的是，员工没有股权，不能分享到公司快速成长的好处，骨干员工纷纷跳槽到竞争对手公司，导致公司人才大失血。

眼看公司陷入困境，原因却是诺伊斯无法解决的。无奈之下，诺伊斯决定二次创业。他说服了摩尔和他一起走，格鲁夫得知消息后，毫不犹豫地对摩尔说：“我要跟你一起去。”就这样，仙童的故事落幕，英特尔的故事即将开启。

好了，以上就是为你讲述的第一个重点，作者把英特尔的三位领导人比喻为“三位一体”，其中，诺伊斯是魅力领袖，摩尔是技术先锋，格鲁夫是管理奇才。他们共同创造了仙童的奇迹，后来又决定共同退出，从头打造一家新公司，这就是英特尔。

那么，英特尔最初的产品是什么呢？是存储芯片。有了这三位领导者并肩作战，英特尔一上来就打了一场闪电战。那时，初创的半导体公司一般要花几年时间才能推出一款量产的产品，英特尔只用了两年，就推出了三款技术超前的存储芯片，横扫整个市场，震惊业内。

那么，英特尔是不是就此成为一家伟大的存储芯片公司呢？并没有。随着半导体产业的周期性起伏以及竞争白热化，英特尔状况频出，好几次陷入生存危机。在挣扎求存的过程中，英尔特做了两项关键决策：一是开启微处理器项目，促成了著名的x86系列产品的问世；二是宣布退出存储芯片市场。这其中究竟发生了什么？这就是接下来要讲述的第二个重点。

第二部分

当时，英特尔在存储芯片市场一路高歌猛进，忽然在制造环节出了点状况。他们发现，最新款的存储芯片良品率达不到要求，有些芯片一晃动就会停止工作，还有些芯片会莫名其妙地断电。他们投入了大量人力和时间，也没有找到发生故障的根源。而这时半导体行业又陷入了大概每4年一次的衰退期，市场大幅萎缩。双重打击之下，英特尔很快就陷入了亏损，甚至不得不裁员10%以节省开支。

正当焦头烂额之际，忽然一桩生意找上门来。有一家做电子计算器的日本公司叫Busicom，希望英特尔为他们专门研发一款新的中央处理器。当时计算器的中央处理器是一块主板上带有很多颗芯片，分别用于存储、计算等等。这家公司希望把芯片数量降低到10颗，让中央处理器变得更小巧。这在当时是一项重大技术飞跃，谁也不知道到底能不能实现。不过，这家公司承诺说，一旦研制成功，会以高价大批量采购，这对陷入财务困境的英特尔极具诱惑。

到底接不接这桩生意？诺伊斯和格鲁夫发生了严重分歧。格鲁夫认为，应该全力以赴解决存储芯片的问题，这时候去启动一个毫无头绪、风险极高的新项目，简直等于自杀。而诺伊斯则看到了这个新项目的技术前景，决定押上全部筹码，赌一把。诺伊斯和格鲁夫谁也没有说服对方，但诺伊斯是老板，他说了算。格鲁夫气得要命，也没有办法，只能一边继续处理存储芯片的麻烦，一边为新项目搜寻合适的人选。

事后证明，诺伊斯的远见加上格鲁夫的超强执行力，让英特尔赢得了这把豪赌。格鲁夫找到一位名叫法金的科学家来负责新项目。经过几个月的疯狂工作，法金拿出来的成果超越了原本的要求——他研发出了只有4颗芯片的中央处理器，英特尔把它命名为4004，它标志着“微处理器”的正式诞生。

在4004的基础上，经过几代改进，法金团队在1974年推出了世界上第一款单芯片微处理器，8080。这款产品有多重要呢？这样讲你就明白了：它的后代版本叫8086，再之后的版本叫作80286，80386，80486……划时代的x86系列芯片就是从这里开始，它对于英特尔和全球芯片产业的重要性不言而喻。

然而，你肯定想不到，第一代微处理器问世很长时间以后，英特尔根本没意识到这是个宝，也没想清楚要不要进入微处理器市场。当时，格鲁夫终于解决了存储芯片的良品率问题，英特尔重新夺回了存储市场的霸主地位，订单快速增长，工厂满负荷运转。微处理器作为一种新生事物，市场反应还不明朗，有必要去节外生枝，另开一条新赛道吗？

这时候，诺伊斯已经处于半退休状态，接任CEO的摩尔基本上不管公司的日常运作，真正拿主意的人是担任COO的格鲁夫。格鲁夫从一开始就反对微处理器项目，即使在划时代的8080问世之后，仍然不够重视，这让微处理器的主要发明者法金感到愤怒。法金从英特尔出走，创立了自己的齐洛格芯片公司，成为一名危险的竞争对手。

这件事也让格鲁夫下定决心，进军微处理器市场。当时格鲁夫还意识不到，如果他没有做出这个决定，几年之后英特尔就会像它的绝大多数竞争对手一样，轰然倒下，淹没在历史中。为什么这么说呢？

进入1980年代，日本公司开始大举进入存储芯片市场。日本存储芯片的良品率极高，超过90%，而美国芯片合格率只有60%~70%。而且日本芯片质优而价廉，导致存储芯片价格暴跌。即使英特尔能继续保持技术优势，也无法维持高利润。到了1984年，全球存储芯片出现了严重的产能过剩，英特尔的存储业务开始不断赔钱，需要微处理器业务来为它输血。

那么，英特尔为什么不干脆舍弃存储业务，专注于微处理器？这是个好问题。摩尔和格鲁夫始终认为，英特尔是靠存储起家的，存储业务才是英特尔的“嫡系”，微处理器只不是“旁支”。砍掉嫡系、只留旁支，这让他们在感情上无法接受。他们犹豫不定，董事会又不断给他们施压。

直到有一天，格鲁夫对摩尔说：“如果我们被董事会踢出去，新的CEO上任，你觉得他会怎么做？”摩尔回答：“他会退出存储业务。”格鲁夫说：“既然如此，那为什么我们不先开除自己，然后自己回来宣布退出存储业务呢？”

下定决心之后，他们卖掉存储业务，裁掉7200个岗位，这涉及到1/3的员工，还关闭了7座工厂。正是这次壮士断腕，让英特尔彻底转型为一家微处理器公司。

好了，以上就是为你讲述的第二个重点，英尔特有两次重要的战略转折点：一是开启微处理器项目，促成了著名的x86系列产品的问世；二是宣布退出存储芯片市场，专注于微处理器。这两次关键决策，为英特尔后来的辉煌铺平了道路。

不过，作者提醒我们，英特尔后来之所以能垄断微处理器市场，技术只是其中的一个方面。强悍的营销能力也发挥了更重要的作用。为什么这么说？这就是接下来要讲述的第三个重点。

第三部分

作者认为，长期以来，英特尔的营销能力被大大低估了，它其实是除苹果之外最会营销的硅谷公司。英特尔夺取微处理器霸主地位的关键一役，就是一场营销战，它的名字也很霸气，叫作“粉碎行动”。

1979年，英特尔推出了第一代向上兼容的处理器8086。它的特殊之处是拥有一个成熟的架构体系，之后x86家族的所有产品都会延用它的架构核心和指令集，不必每次都重新设计。更重要的是，所有基于这个架构来编写的软件，也都可以在后代x86芯片上运行，不必每次都重写软件。

也就是说，一旦客户基于8086编写了软件，他就不太可能再更换其他架构的芯片。只要8086能大规模赢得市场，后代芯片也就有了不可撼动的市场地位，可谓是一劳永逸。英特尔看到了这个光明前景，它为8086打出的广告语是“一个新纪元的诞生”。言下之意，这当然是属于英特尔的新纪元。

然而，英特尔没有想到，突然杀出来两个强大的竞争对手。还记得那个出走的技术天才法金吗？他率领的齐洛格公司，推出了一款极具创新性的处理器Z8000，震撼业内。还有一个更可怕的对手，摩托罗拉，它推出的68000型处理器，性能明显优于8086，一上市就快速抢占了市场，而这时英特尔即使想推出8086的升级版也来不及了。怎么办？

格鲁夫得知消息后，爆发了雷霆之怒。他深知英特尔的未来就押在8086上，无论如何要赢得这场战役。既然技术手段来不及，那就另辟蹊径。一个寒冬的早上，格鲁夫把主管营销和销售的高级经理们关进一间会议室，告诉他们，必须拿出一套能赢得胜利的营销方案，否则就别想出来。主管们整整憋了三天，终于找到了格鲁夫想要的答案。

首先，他们承认，目前的市场形势是，摩托罗拉第一，齐洛格第二，而英特尔有可能被淘汰。其次，经过计算，如果英特尔想扳回局势，必须在一年内赢得2000个设计赢单。设计赢单指的是，下游客户把这款芯片放入自己的新产品设计中，这是一款芯片赢得市场的关键指标。第三，也是最重要的，如何才能在技术落后的情况下达成这个目标？

英特尔的营销专家们发现，下游客户真正想要的，不是一个性能最强大的处理器，而是一个更好的解决方案。也就是说，下游客户最关注的是如何实现自己产品的功能，处理器只是其中一环。这正好是英特尔的强项：它不但有和处理器配套的一揽子完整芯片，比如数学协处理器等；还有一套专门的设计工具，来帮助客户设计自己的产品。这是竞争对手不具备的优势。

想清楚了这一点，英特尔重新包装了8086。它不再是指一款处理器芯片，而是包括了一整套产品和服务的总体解决方案。然后，英特尔召集最精锐的销售部队，进行动员誓师大会，以高额奖金为激励，全面出击。

“粉碎行动”大获成功，一年之内拿下了2500个设计赢单，8086力压竞争对手，成为了行业新标准。后来，摩托罗拉的一位高管表示输得心服口服。他说，英特尔仅仅花了7天就制定出了“粉碎行动”，而摩托罗拉用7天还未必能组织起一次会议，这就是战斗力的差距。

在这些设计赢单中，最至关重要的一单，来自IBM。当时苹果电脑占据了个人电脑市场90%的份额，晚来的IBM想挤进来分一杯羹。为了尽快抢占市场，IBM没有自己开发，而是选择购买英特尔的芯片和微软的操作系统。最重要的是，IBM没有要求这两者的独家使用权，而是让PC变成了一个开放平台。仿佛是一夜之间，市场上挤满了配备英特尔+Windows的PC兼容机。激烈竞争之下，苹果的市场份额一落千丈，IBM虽然赢得了市场，但利润率越来越低。

PC时代的真正赢家是英特尔和微软。Windows是基于英特尔x86架构的，想要使用Windows就必须配备英特尔x86芯片，这两家公司形成了事实上的垄断联盟，人们甚至发明了一个词“Wintel”来形容它们。

对英特尔来说，只剩下最后一个麻烦需要处理。IBM为了维持稳定生产，要求英特尔提供第二货源。就是说，英特尔要把芯片专利授权给另外一家芯片公司，共同成为IBM的供货商。英特尔当然不乐意，但又不能直接拒绝，他们想出了一个精明的对策，再次祭出了营销大旗。

既然不能独占下游客户，那为什么不绕过下游客户，直接占领终端消费者的心？如果消费者只认英特尔的品牌，第二货源公司即使有技术授权，也卖不动。在此之前，消费者通常不关心自己买的电子产品到底用了什么牌子的芯片，现在，英特尔决定改变这一点。

英特尔在1990年代用5亿美元，展开了硅谷历史上规模空前的一次品牌宣传活动。他们与计算机品牌合作，它们生产的计算机上要贴着一张写有“Intel Inside”的贴纸。活动的效果非常好， 2000年的一次市场调研发现，英特尔成为消费者心目中最知名品牌的第二名，排在可口可乐之后。直到今天，我们还能看到，几乎每一台PC上都贴着“Intel Inside”的标签，继续强化着消费者对英特尔的品牌认知。

好了，以上就是为你讲述的第三个重点，英特尔具有强悍的营销能力。它靠“粉碎行动”击败了竞争对手，然后又发起“Intel Inside”营销行动，通过占领终端消费者的心，强化了垄断地位。

结语

这本书的精华内容就给你讲到这儿，下面来总结一下为你分享的英特尔传。

第一，作者把英特尔的三位领导人比喻为“三位一体”，诺伊斯是魅力领袖，摩尔是技术先锋，格鲁夫是管理奇才，他们共同铸就了英特尔的辉煌。

第二，英特尔有两次重要的战略转折点：一是开启微处理器项目，进而促成了著名的x86系列产品的问世；二是宣布退出存储芯片市场，专注于微处理器。

第三，英特尔具有强悍的营销能力。它靠“粉碎行动”击败了竞争对手，然后又发起“Intel Inside”营销行动，通过占领终端消费者的心，强化了垄断地位。

从英特尔的经历中我们可以发现，英特尔不是不犯错误，实际上它犯的错误可能比同行要多得多。但它每次都能力挽狂澜，从错误中学习，重新杀出一片天地。作者认为，英特尔是为数不多的真正的学习型组织，这是缔造一家真正伟大公司的秘诀所在。进入21世纪，英特尔犯了又一个大错误——低估了移动互联网的潜力，从而在增长最为迅速的手机芯片上落后了。这一次，英特尔还能再次扭转局势、重现辉煌吗？

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