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华为，一家年收入5200亿元的中国最大的民营企业和世界500强企业，在2017年创立三十周年之际却不搞任何庆典。 难到是差钱吗？肯定不是！究其原因是源自华为创始人、总裁任正非的底调和归零的心态。 华为从不提什么“全球第一”、“世界500强”，低调、谦卑的任正非认为：“华为没有成功，只是在成长。” 除了低调的心态，华为能发展得迅猛，还与华为与众不同的人才战略息息相关。 一位教授曾经问华为任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？ 任正非的回答出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。 华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。 从本质上来说，华为是一家人才运营型企业。 华为人才运营的成功离不开任正非的用人态度和用人策略，离不开其下的管理层对于员工的管理，吴建国便是其中之一。 大家好，我是吴建国，我曾任华为总裁助理、人力资源副总监、产品策略总监。 今天，我将带大家了解下华为的人才管理理念和管理模式，让更多人能了解华为这家公司。 经营人才，是华为的核心。那么，华为是如何来持续提高人力资本的ROI（投资回报率）呢？ 我认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤其关键。 第一、试用期员工的底部管理。 试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%。 如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低，因为一定会有一些不良资产流入企业。 第二、入司1-3年员工的顶部管理。 入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，给予差别化的待遇和差别化的成长机会。 第三、员工退出机制的常态化。 中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。 我要送给企业经营管理者一句话：人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。 从企业的人才运营管理系统上来看，持续提升人力资本的ROI是件极其困难的事情。 而华为用的是一套叫“三位一体”的人才管理模式，这套模式值得大家借鉴。 三位一体核心精髓： 一个中心：以客户为中心， 三大机制：选才要准、育才要快，激励有效！ 选才要准——人才的甄选与配置 选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。 一位胜任重要岗位的人才能把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸，这就是韦尔奇说的“先人后事”——没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法落地执行。 美国管理者协会的数据表明，美国企业的平均人才识别率是50%。韦尔奇是我见识过的识才率最高的CEO，他在《赢》中说自己用了30年的时间把人才识别率从50%提高到80%。中国企业的人才识别率在35%左右——平均三个岗位中只有一个是选对了的，这就是差距。 作为一个管理者，准确识人是一项基本功。而管理者要怎样才能提高人才辨识能力呢？昨晚管理者的你是否拥有人才辨识能力呢？ 育才要快——人才倍速成长机制 企业成长的速度会快于人才成长的速度，尤其是在企业的变革转型期。据统计，中国企业人才培养（含培训）的投资回报率只有美国企业10%-20%，华为等领先企业对人才的投资巨大，因此必须要充分考虑加速提升人才培养的投资效益。 我认为中国企业的人才培养往往会陷入两个误区——没有做到“因材施教和学以致用”。 如果学习方式不基于有效成长，不是基于为企业创造更大价值的话，我认为这种学习就是一种巨大的投资浪费。 华为培养出来的人才必须要具备直接“打胜仗”的能力。全球化布局的华为，前方的“将军级”人才又应当如何复制？ 激励有效——人才长效动力机制 华为员工的收益由工资、奖金、TUP分配和虚拟股收益四个部分构成。 华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距，那么，华为是如何管理好员工期望值的呢？ 华为是如何管理好员工期望值的？首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标容易达成。 其次，考核中兑现A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。对A的要求是超越目标，而目标又具有挑战性。所以得A是很难的，越往高层走越得不到A。 接近一半员工是考核结果C。这些得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有完成目标，拿到钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年必须撸起袖子好好干。 以上总结下来，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法，可以给许多中国企业带来借鉴。 |
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