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经过长期的管理实践，大多数管理者都已了解并认同了平衡计分卡的管理理念，认识到了单纯的财务指标考核所具有的滞后性、短期性和片面性缺陷，认识到要想实现企业价值的最大化，就必须兼顾短期经营结果与企业的长期核心竞争力建设。 然而，尽管大家认同平衡计分卡理念，但是在操作过程中，仍有一些惯性思维与错误认识制约了平衡计分卡的有效落地，尤其是在客户维度评价方面，往往会被有意无意的忽视，导致绩效评价与企业的战略意图、管理导向出现偏差，绩效评价的结果与业务实际出现偏差。 1、平衡计分的四个维度内容及相互关系 典型的平衡评分计分卡包含了“财务、客户、内部运营与学习成长”四个维度，其中财务维度主要指衡量企业经营结果的财务性指标，客户维度主要衡量从客户视角如何看待企业，内部运营维度则指为了实现满足客户需求，战胜竞争对手，让客户愿意买单，而在提升竞争力方法所做出的努力。学习成长维度指为了实现高效率、高质量的运营，人员素养、组织氛围、流程效率、信息化等基础能力的培育与提升等等。 在大多数教科书中，往往会将平衡计分卡的财务维度当作考核的终极目标，将财务回报视作唯一对股东价值回报或者战略目标的衡量，而其它维度都是为了财务维度目标的达成，这种理解有失偏颇，也很难解释现实中的企业管理活动。 众所周知，现实中有很多企业是不盈利的，而且甚至会长期不盈利，如亚马逊、特斯拉、京东、美团等等。虽然这些企业长期不盈利，但并不妨碍企业市值持续走高，并不妨碍投资人股东获得高额回报。一些人认为这些现象是互联网经济所特有的，认为是在改写传统的经济管理理论。 其实并不尽然，因为股东价值并不仅仅是企业的财务性经营结果。股东的价值不仅仅体现在财务指标上，内部运营、客户、学习成长等等凡是能够衡量企业核心竞争力的指标，都代表了股东的价值，任何一个维度做到足够好，都可能带来股东价值的提升。因此，平衡计分卡的四个维度，尽管一般情况下学习成长维度提升会导致内部运营指标的提升，内部运营提升会导致客户维度提升，客户维度会带来财务结果的提升，但并非绝对，有的时候，每一个维度本身并非是为了向上支撑，而是这个维度本身就是股东价值利益所在，改维度指标的提升甚至短期会损害向上的运营、客户乃至财务维度指标表现。 2、绩效评价要重视客户维度 传统的直线式组织模式，最容易出现的问题，就是所有的人眼光朝上，而不是朝外，所有的人只关心上级的需求和评价，而不关心客户的需求与评价，而越是层级高的人，距离市场就越远，越难以直接的感知市场与客户，难以面面俱到的安排好每一个细节节点的方向、定位和标准，这就会导致企业的内部化问题。 正是由于这个原因，华为任正非就一针见血的提出：“要让听到到炮声的人来指挥战斗”。绩效管理首要的任务就是要体现管理导向，因此，在绩效管理中，客户维度评价指标尤为重要。 重视客户维度评价的第二个方面，在于相对于其它维度，客户维度的评价相对而言具有更好的客观性和有效性。对于企业而言，无论是财务指标、运营指标还是学习成长等等方面的指标，指标的评价标准很容易受到导致结果与实际的脱节。 关于利益相关导致的评价不客观，有一次亲身经历至今让人记忆尤新。曾经，在一家商用车企业内部的运营分析会上，当汇报到年质保期故障率为5‰时，老板勃然大怒，对汇报人大声呵斥，认为在瞎糊弄。因为老板很清楚，此类产品的质保期故障率绝对不可能这么低，少说也得在1%以上。但是汇报人似乎也有一定道理，在指标的的使用过程中，各个部门都默认将一些因素，例如客户没有主动反馈问题、不属于企业自身问题、当前阶段不可控问题等等进行了排除，结果慢慢的就弄的有点过份，与常识发生了严重背离。 越是优秀的企业，特别是曾经很优秀的企业，企业内部就越容易高估自己，自我感觉良好，事实上这种自我膨胀对企业无疑是温水煮青蛙，待到水已经沸腾，企业已经被市场抛弃，在发现问题、做出改变，就已经于事无补了。 还有一种情况，企业的财务性指标能否达成，一方面与企业的自身努力有关，另外则与环境的变化也有很大关系。例如对于收入、利润等类指标，也许整个团队做了很大努力，也确实有了很大改变，但是市场出现了很大波动的时候，往往从财务结果上依然会出现不达标甚至非常糟糕的情况。而市场需求的突然爆发，也同行会掩盖企业存在的问题。这些问题如果不能即使的识别，就会错失纠正良机，成为企业的隐患。 3、客户维度既包括外部客户，也包括内部客户。 谈到客户维度评价，首先需要澄清的一点，是客户维度并不仅仅是外部客户，还应包括内部客户。所谓客户维度，从逻辑上讲一定是位于主体之外的，例如企业的客户一定是指企业之外的客体。但对于企业内某个部门、某个岗位而言，很多人往往会只关注了外部客户，而对于内部客户的关注不足，缺乏重视，甚至以邻为壑，互不相让。 事实上，完整的客户维度，既包含了企业的外部客户，由包含了企业的内部客户，因为不是所有的部门和岗位都能够直接与外部客户产生接触，大量的部门与岗位更多的是在企业内部内部协作，服务与内部客户部门。如果只关心外部客户，一方面从外部客户到内部部门的需求传递就会出现存在障碍，另一方面内部部门难以感知客户需求，定位和方向相应的也就会出现偏差。 通过企业价值链的方法，则可以较为清晰的的说明客户需求由外向内传导，由内向外实现的路径。 一般而言，在企业内部，实物流的下游是上游的客户，信息流的上游则是下游的客户，支持活动则是主要价值活动的客户。 4、客户维度的评价方法 方法一：第三方市场数据评价 第三方市场数据，主要是指以占有率为代表的市场类指标评价，如市场占有率、关键客户口袋份额、客户留存率等等。这些指标的优点是比较客观，不容易作假，但缺点是行业数据的获取会需要花费一些成本和障碍，有些行业则缺乏较为权威的行业数据，或者因政策法规原因企业无法取得。 如果可以取得第三方的市场数据，那么对于企业而言，第三方的市场数据重要度某种程度上要高于财务与内部运营、学习成长类指标。笔者曾经工作过一家行业龙头企业，长期以来的管理评价核心就是“双高于，即高于行业总体增幅，高于主要竞争对手增幅”。 方法二：第三方客户满意度调查 外部客户满意度评价，也就是从客户角度如何看待企业，这个维度最符合客户维度评价的本质定义，一般可以客户视角，看以下三个方面：
通过以上三个方面的分析，就可以指导企业对自身做出客观评价。同时，还可以并结合企业的战略、市场定位，指导企业战略目标及相应的绩效指标的设定。 为了避免企业内部的利益相关局限，以及内部化理解偏差，具备条件的企业，应当尽可能通过外部调研公司来制定调研方案，包括调研客户的选择、匿名调研和客户的选择，来保证调查结果的代表性、客观性与准确性。 在题目设计上，要尽可能让题目浅显易懂，指向清晰，能够直接对应企业对应责任部门、岗位责任评价，而尽量不要让客户做复杂思考，避免结果对内部责任的多种可能性、理解不一致导致的结果偏差等问题。 当然，大规模的第三方客户满意度调查需要投入时间、精力和成本，过程中，也可以考虑通过售后回访、客服电话、官网意见收集等低成本方式来作为补充。 方法三：内部客户满意度调查 第三方客户满意度调查内容只能覆盖部分部门和岗位，且偏企业价值链的最终结果，对于内部客户，则比较适合通过内部客户满意度调查的方法来进行评价。 内部客户满意度评价与传统意义的360评价具有明显差异，360度评价在绩效管理上的应用具有很强的局限性，更多的考察被考核者人际关系，考核被考核在协同方面的表现，对于业务目标的达成具有较明显的间接性。而内部客户满意度调查则更为强调对客户需求的满足，多为单向评价，评价人可以顾虑更少，愿意客观评价，只有上游做好了，下游的业务表现才有可能更好，这样就更容易推动客户需求由外向内的传到，体现以客户为中心的管理理念。 对于一些管理基础不够健全、以及具有非标属性的行业，内部业务链条的质量指标数据存在缺失，或量化指标的可靠性不足，同样可以通过客户满意度的评价来进行很好的补充，通过定性评价的方法对于内部的质量、交付等进行更为客观、准确的评价。这一点也需要引起足够重视。 彼得·德鲁克有一句名言:“企业存在的唯一目的就是创造顾客“，绩效管理中客户维度评价的重要性由此可见一斑。而伟大的企业之所以伟大，最大的特点就是忠实、不打折扣的践行理论，将理论变成理所应当，愿这样的企业越来越多！ |
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