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1、商业模式是个什么东西？ 随着移动互联时代的到来，未来不是互联网企业淘汰传统企业，而是新商业文明淘汰旧商业文明。人类从农业经济到工业经济，再到现在的数字经济，新技术、新思维、新模式构成了新商业文明。这里的新模式，从狭义的角度可以称之为“商业模式”。商业模式近几年的风靡全球，正是顺应了这种经济升级的需求。尤其对于中小企业、创新类企业，商业模式以其结构清晰、逻辑清楚、定位明确的方式把一件事儿说明白，不像战略那样宏观博大、资源配置模糊，无从下手。 苹果靠iPhone横跨硬件、软件两大神界，逐步打造其生态帝国，谷歌的搜索逐步扩展到智能帝国，马云的免费淘宝、支付宝发展到商业帝国，小米的极致性价比延伸到铁三角生态、滴滴解决了打车难、共享单车解决了最后一公里、拼多多靠C2M、社交电商快速崛起……凡此种种，这些企业都是顺着移动互联的大技术潮流、大文化潮流，依靠商业模式树立了自己的江湖地位，各自划界而治，形成跨区域、跨国界、跨行业的国际巨擘。 我自己的理解，商业模式就是生态链的重构，由此形成相关利益方权益的再配置，将价值传递到最终用户手中。 原来是价值链，现在是生态链，原来是苏宁国美做商场，现在不做商场做平台，淘宝、京东、拼多多。从价值创造端制造商到价值使用端用户之间的链条不断缩短或者优化，降低整体社会成本。 与之相关的各环节参与商，其所有权，表决权，经营权，分红权，增值权相分离。过去有了所有权就拥有所有的权益，但现在不同了，有了所有权未必有百分百其他的权益。阿里的合伙人，京东的AB股，华为的虚拟股，温氏的管理平台，海澜之家的托管，都是新兴的商业模式带来的权益分离和变化。 由价值链重构、权益分离引起的变化，我觉得对内叫管理变革，对外叫商业模式，但整体是不可分割的。因此，商业模式必然带来管理变革和利益再分配，所以谈事业合伙人或者阿米巴等管理变革，也必然先谈商业模式创新，业务决定管理，管理支持业务。 2、商业模式用来干嘛的？ 从宏观的角度讲，商业模式创新是顺应时代发展潮流的必然产物，从微观的角度来说，商业模式创新是为了淘汰落后的经济模式、落后的产业、落后的组织，最终都是为企业、为客户和为社会创造价值。iPhone的横空出世，直接颠覆了手机、PC、通信、相机、影视、音乐、游戏、支付等数个行业，开辟了全新的苹果帝国，由此带来的也是数码相机、MP3播放器的淘汰，PC、电视的弱化，通信、银行、音乐、影视话语权的没落。 就像黑格尔说的，“一切存在的都是要被颠覆的”。商业模式创新就是要质疑、挑战现有的行业规则，系统的创造、设计新的商业游戏规则。你要做的就是预测未来，挑战过世的商业模式，做一个改变游戏规则的人。“你是愿意一辈子做糖水，还是跟我改变世界”，这恐怕是乔帮主最动人的一句商业模式勾引。 3、商业模式画布九因素模型 对于商业模式，理论学派有各种定义，国内的、国外的经济学大咖说了一大堆，但无论工具还是模型不能为我所用、不能容易被理解，说得再动听、唱的再悦耳也是无益于真正做事、做企业的人。所以，我这里只谈最实用、也是当下最流行的一个工具，商业模式画布九因素模型，由瑞士和比利时的两个人弄出来的，合力写了一本书《商业模式新生代》，而这本书本身的成功就是一个典型的被设计出来的商业模式。 如果说MBA是职业经理人语言的话，那这个商业模式画布可以说是创业家、投资者通用的语言。  4个视角： 1） 提供什么 2） 为谁提供 3） 怎么提供 4） 成本收入结构（利润） 9大因素： 1） VP 价值主张：能给客户带来啥好处。50年代里福斯的USP（独特销售主张），70年代的特劳特定位理论，都为价值主张明确了方法和意义，“怕上火就喝王老吉”创造了一个全新的凉茶市场。但定位不准，也让李宁“Make the change”失去了半壁江山，到现在都没恢复元气。 2） CS客户细分：谁给你付钱。你得知道你为谁创造价值，你的客户是大众市场还是利基市场，是区域市场还是全国乃至全球市场，是单边市场还是多边市场，你得摸透你的客户的脾性，知道他们衣食住行吃喝拉撒睡的习惯，知道他们喜欢什么，忧虑什么，痛恨什么，了解他们的“贪、嗔、痴”根源，这样你才能有的放矢，高效的、让客户开心的给你付钱。 3） CR客户关系：怎么让客户掏钱。即市场营销，打造品牌，由被动的Push（推销）升级为主动的Pull（吸引），是一个系统工程，非一朝一夕能完成。但随着移动互联、社交电商时代的到来，原来品牌建设三部曲“知名度-美誉度-忠诚度”，逐步缩短了链条，加速了体验，直接形成了美誉度-忠诚度。客户关系的关键还是在于双向沟通、信守承诺，提高客户粘性。 4） CH渠道通路：数字经济时代的到来，大大提高了信息的对称性，渠道的扁平化在所难免。同时，对于渠道管理，物流、资金流、信息流、人流的分离可以创新成为更多的商业模式。海澜之家的托管就是典型案例。所有权、经营权、收益权的分离，线上线下的市场参与者角色转换，也赋予全渠道变革更多的组织形式和运营方式。 5） KA关键业务：为了实现对客户的价值承诺，你必须明确你需要做哪些事情。你在生态链上，价值链上做哪几个环节，开展哪些业务活动？研发？制造？品牌营销？平台？比如Nike只做价值链微笑曲线的两头，研发 品牌，因为这两头附加值高，把利润率微薄、标准化程度高的制造环节全球布局降低成本。 6） KR关键资源：为了能有效的开展关键业务，进一步明确你需要哪些资源支持。做房地产你得有政府资源、金融资源，做通信你得有专利和人才，做共享模式你得有钱烧（不管是自己的，还是融来的）。 7） KP合作伙伴：一个巴掌拍不响，想做大，就得一起做大蛋糕，你就得需要合伙伙伴。有的合作伙伴可以为你降低成本如供应商，有的合伙伙伴可以为你降低经营风险如我们咨询公司，有的合作伙伴可以为你降低不确定方向如保险公司，有的合伙伙伴能为你赚钱如渠道商。但我们必须对这些伙伴加以分类分级，才能秉承合作共赢的基本利导下，有效管理合伙伙伴，提高合作效率。 8） C$成本结构：既然是商业，就一定得知道自己内部活动的各项成本，分清哪些是固定成本、哪些是可变成本，哪些资源或活动花费多，哪些资源或活动花费少，有没有优化空间。通过规模经济可以摊销固定成本，通过范围经济可以摊销费用，最终降低综合成本。并且，我们还必须明白，我们到底是成本驱动型还是价值驱动型，不同的驱动动力将决定我们的组织形式和成本结构。比如小米手机就是典型的成本驱动型，它要追求极致性价比，而苹果手机则是价值驱动型的代表，因为它要追求的是极致体验和满足感 9） R$收入结构：最终我们所有劳动的显性成果就是收入。不同的商业模式带来不同的收入类型，万科卖房子、万达收租子、京东收价差 平台费、天猫收平台费、链家收中介费、淘宝收广告费……如果说客户是山，价值是趋势的话，那么收入就是商业模式的水。水避高趋下，依势而为，任何商业模式无水不活，无水也就无根。  从商业模式画布的形状来看，正如人的左右脑，左侧反应内部活动，代表着效率，更注重理性；右侧反应外部市场，聚焦在价值，更偏向感性。正如人的左右脑。 因此，商业模式也可以这样理解：为满足感性价值需求而追求理性效率提高的游戏规则。  |
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