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德鲁克说：“不可量度的东西就没法管理。”换句话说，不能做到可视化的东西，是很难被管理的，也就更谈不上被理解、被执行了。 “战略”，在很多组织中，往往就是这样一种不可量度、不能可视化的东西。这也是为什么很多组织的管理者会感叹：上了那么多商学院，却依然管不好一家公司。 前美团COO干嘉伟老师在混沌大学讲课时，曾对“战略”做了他自己的解读：所谓战略，就是要做正确的事。要能科学地去理解你的业务，理解你的生意。 更进一步讲，就是以下三点：
同时，他还指出，“战略不是核心竞争力，战略能力才是”。 图片来源：混沌大学课件 那么，什么是战略能力？怎样才算具备战略能力？怎样才能科学地去理解业务或者是生意呢？ 答案是，将战略可视化。 在IT行业里有个词叫“管理驾驶舱”，类似于我们开车时要看的各种各样的仪表盘。它将组织具体的运行数据、参数用仪表、表格的形式呈现出来，方便我们更好地了解组织的运营状态。但今天我们要讲的不是“管理驾驶舱”，而是另外一个能够帮助我们更好理解业务，甚至能帮我们拆解业务的工具，叫“商业模式画布”。 在《商业模式新生代》一书中，作者对商业模式下了一个定义：“一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。”而要描述一个商业模式，或者说如果你希望更科学地去理解业务或生意，可以通过九个模块来实现。 更进一步，作者提出了著名的“商业模式画布(Business Model Canvas，BMC)”—— 一张看得见的“战略”地图。 图片来源：《商业模式新生代》 相比较干嘉伟老师解读战略的三个问题，上述九个模块能将一门生意分析的更彻底。这种解构和细分，正是我们看待一切事物需要掌握的底层能力。 下面我们一起来看看这九个模块： 1、客户细分：你在为谁创造价值？谁才是你最重要的客户？ 2、价值主张：你解决什么问题？面对不同的客户群体，你提供什么样的产品及服务组合？你要向客户传递怎样的价值？ 3、渠道通路：你的客户希望以什么方式与你建立联系？你现在如何去建立这种联系？你的渠道构成是怎样的？哪个渠道更管用？哪些渠道更节约成本？如何将这些渠道与日常客户工作整合在一起？ 4、客户关系：你的每一个客户群体期待与你建立并保持怎样的关系？你已经建立了哪些类型的关系？这些关系的成本如何？这些客户关系与你商业模式中的其他模块是如何整合的？ 5、收入来源：究竟哪种产品或服务让你的客户真正愿意为之买单？客户目前正在为之买单的价值主张是哪些？客户目前使用的支付方式是什么？他们更愿意使用的支付方式是什么？每个收益来源对于总体收益贡献的比例是多少？ 6、核心资源：你的价值主张需要哪些核心资源？你的分销渠道需要哪些核心资源？你跟客户关系的维系需要哪些核心资源？保障收入来源需要哪些核心资源？ 7、关键业务：你的价值主张需要哪些关键业务支持？你的分销渠道需要哪些关键业务？你跟客户关系的维系需要构建哪些关键业务？收入来源需要哪些关键业务来支撑？ 8、重要合作：谁是你的关键合作伙伴？谁是你的关键供应商？你从合作伙伴那里获得了哪些核心资源？你的合作伙伴参与了哪些关键业务？ 9、成本结构：你的商业模式中最重要的固有成本是什么？最贵的核心资源是什么？最贵的关键业务是什么？ 图片来源：《商业模式新生代》 怎么样？通过上述一系列的要素，你对自己的生意是否有了一些新的认识？ 在《规则颠覆者》一书中作者把对现有行业带来新的竞争规则的企业成为“规则颠覆者”，并总结了四种“规则颠覆者”类型。而其依据仅来自两个维度：产品或服务、盈利模式。 图示来源：《规则颠覆者》(为了便于理解，其中部分案例我做了相应替换) 所以你看，仅仅是两个维度的组合，其对战略和战术的指导就已极具效果。 另一方面，既然是地图，你更可以将前述商业模式画布打印出来，挂到墙上，拿出便利贴，与你的团队成员一起，对目前你们的生意进行分析和讨论。或者你也可以找到你们的对标企业，运用这个工具对其业务进行分析，从而帮助你更好地去理解和解构自己的生意。 当然，这个工具的用途非常广泛，我们后面讲到具体业务场景时还将用到。当你和团队小伙伴们分析和讨论的时候，不要忘记，它是一张可视化的“战略”地图，目的是让战略更清晰，让你的组织具备更强的战略能力。 |
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