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“2004年国美、苏宁以连锁大卖场模式冲击家电产业，几乎所有品牌都屈从于渠道商的威力，唯有董明珠坚持走专卖店路线，打死不进国美、苏宁的大卖场。”——摘自《激荡十年，水大鱼大（中国企业2008-2018）》 作为亲历和见证这段历史的普通消费者，看到这段文字时，不禁脑补地自问一句： “如果我是一家耐用消费品的掌门人，会舍大卖场的渠道而去走专卖店的路线么？” 大脑的第一个反应是：不会。 现在看，大家会觉得线下渠道有点日落西山的感觉。要知道，在网络零售还没有兴起的年代，国美已经是当时家电产品最主要的销售渠道，一般品牌，赌气的结果就是死。对于国美这样的销售渠道，多少厂家是又狠又不敢得罪。而且当时也能明显感觉到，国美等这样的专业渠道还在不断扩张。 ▲ 截图来自：萝卜投研 传统的多级经销商存在“店大欺厂”的问题，研究格力的朋友都知道，为了防止这类问题，在划区经营的同时，格力还在同一区域培育多个一级经销商。但是这种模式的缺陷在于，一级经销商之间为了个体利益最大化，经常通过压价互相抢夺市场，导致格力产品价格不稳定，产品形象受损，而经销商也都一损俱损。 在90年代末，根据朱江洪自传中描述，湖北几家一家经销商（都是国企，有钱不怕烧钱）恶性竞争，为了解决这一难题，格力率先在湖北和一级的大经销商合资建立股份公司，共同管控格力在当地的分销渠道，利益共享，责任共担，效率大幅改进，并将这一模式推广到全国。 ▲ 截图来自：萝卜投研 这样一来，大经销商由被动的接单者，变成了一个市场的主宰者，而且分红的时候，总部会先向大经销商所在的股份公司倾斜。此外，格力会保证参与合资公司的经销商的独立性和排他性，就是说在你的地盘，不会有人和你抢生意，不会有窜货的发生。这个模式，就是董明珠发明的，这点在朱江洪自传中提到（当然，没有朱总的支持，董小姐也只能干瞪眼），这也被认为是格力迅速崛起的秘诀之一。 2004年，因国美擅自降价销售格力产品，董明珠为了保护空调专卖店的利益，坚持将格力的产品撤出国美。随后，国美强硬地要求全国销售分支“把格力清场、清库存”。要知道，这条渠道占当时格力10%的销量，做出这样的决定是艰难。好在当时格力已经花费巨资和心血打造了一个完全自主经营的遍布全国的专卖店体系，这也给了格力炒国美鱿鱼的底气。 这些店的作用，除了销售，更重要的是服务。在空调业，一直有三分购买七分服务(安装)的说法。后来海尔自己搞的日日顺品牌，也是从服务入手，提升附加值。 ▲ 截图来自：萝卜投研 格力专卖店的体系的存在证明了，家电品牌有可能通过自有渠道的建设，摆脱对专业卖场的依赖（格力真的就此不再与专业卖场合作了么？这个我们后面再说。）。 2000 年,厂家直接参与终端市场拓展，管理涉入加深。加大对二三线经销商的支持，平衡经销商利益关系，引导广义的利益共同体形成。 2007 年 4 月由10家区域销售公司投资组成的河北京海担保投资有限公司从格力集团购买了给力电器 10%（后减持至 8.46%）股权，成为格力电器第二大股东。格力与经销商突破了原有的上下游关系，在利益上更趋一致，厂-商之间的关系亦更加紧密。 后来，格力通过成立盛世恒兴完成了对核心经销商的经营权和分配权的剥离，实现了格力-盛世恒兴-经销商的转变，对渠道的控制力进一步增强。2013年底，盛世恒兴的股东数量由原来的10个减少至8个。 ▲ 截图来自：萝卜投研 格力在渠道方面已经深耕多年，建立了与经销商密不可分的渠道架构，“打款后发货”、“年终返利”和“区域性销售公司”都是格力因应市场环境建立起来的营销法宝。 据2017年年报显示： 格力电器在国内拥有27家区域性销售公司和3万多家专卖店，建设有精品体验馆、格力生活馆，为消费者提供一体化智能家居解决方案，给消费者美的享受和家的体验。 格力“自建渠道”的营销模式使企业“诚信”理念贯穿于生产到销售的每一个环节，使格力在激烈的渠道竞争中脱颖而出。 同时，公司拥有稳固的线上、线下业务布局优势，线下恢复了与国美、苏宁等大型家电连锁卖场的关系，并保持良好的战略伙伴关系，线上建立了与京东、天猫等网购平台紧密合作。 格力的销售模式被广为宣传，竞争者亦有模仿，但是事实证明，格力的销售渠道仍旧独一无二。 ▲ 截图来自：萝卜投研 毛利率对比： ▲ 数据来源：通联数据 销售费用率对比： ▲ 数据来源：通联数据 净利率对比： ▲ 数据来源：通联数据 2012年之后，格力压货返利模式带来显著的高毛利率高销售费用现象，并于2014年达到顶峰。近年来返利兑现更加频繁，毛利率和费用率出现同向回落。 与格力美的不同的，海尔的渠道分销环节在上市公司体内，销售公司市场人员属于上市公司销售人员，因此其无论是报表中的销售人员数量还是毛利率、销售费用率均高于美的。 最后，我们来看格力目前的估值： ▲ 数据来源：通联数据 从PE、PB的历史数据来看，目前还是属于低估值范畴。了解了格力的渠道能力，这只白马是否入你的眼呢？ |
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