|
中制智库 24 July 2019 中制智库 作者：赫尔曼·西蒙 【导语】40％的隐形冠军有超过百年的历史。赫尔曼·西蒙指出，隐形冠军卓越的长期成就，如果要归纳出一项，毫无疑问是主管的个人特质。究竟是哪些领导特质造就隐形冠军，成就百年企业，面对权力的交替又是如何过渡？赫尔曼·西蒙的研究也许能提供摸索中的企业一些启发。 隐形冠军卓越的长期成就，背后是否有单一主要因素可以解释？如果要我归纳出一项，那么毫无疑问就是主管的个人特质，他们有许多是企业创办人，即便是后几代的接班人，其领导能力也经常让我留下深刻的印象。 领导特质 这些企业的执行长特质非常多元，就像你我一样，有典型创业家常见的活力外向型，也有非常安静的个性内向者。有些是天生的社交高手，也有很讨厌公开演说或活动的人。当我亲自上门拜访时，发现他们有些喜欢混在同事中，有些则总是躲在自己的办公室里。 尽管如此，我还是可以就我观察到的归纳出一些特质。首先，我将隐形冠军的领导人分为两类：“企业创办人”和“企业完善者”。 “企业创办人”主要包括第一代的创业家，但也可包括将原本的小企业发展为全球化企业的第二、三代管理者。 “企业完善者”在职涯开启前很多都具备国际化的网络资源，在就业时将这些优势继续发扬光大，帮助事业发展，而这个阶段的国际化，可以发展好几代。这些企业完善者的个性特质，跟企业创办人的有明显区别，我在后面段落做简单介绍。 企业创办人 企业创办人通常有下列五项比较明显的特质： ●以目标为导向 很多企业创办人与企业结合为一体，两者达到密不可分的程度。提到哈利波的汉斯·里格尔，大家对他的印象是：“他跟公司是一体的。” 欧洲最大的鞋类连锁零售店戴希曼（Deichmann），老板海兹—霍斯特·戴希曼（Heinz-Horst Deichmann）的父亲经营一个制鞋坊，他们从这间小作坊一步步发展成欧洲鞋王。戴希曼说：“我从小闻皮革味长大。我爱这些人，我爱鞋子。”这样的关系让人联想到艺术家及其作品：“对很多从事创作的人来说，工作就是生命。他们将个人生活和工作完全一体化，无法分割这两个领域。” 伯顿滑雪板公司创办人杰克·伯顿建议：“学会享受你的工作！”同样的话可以形容很多企业创办人，因为他们与自己的企业完全一体化，所以很能令人信服。跟很多大企业的受聘管理者不同，企业创办人不仅是在完成自己的工作，更把它当成了生活——现有及想要的生活。这种工作态度说明，钱不是这些人的主要动力，而是对企业的认同感，以及工作所带来的满足感。与这些相比，经济上的成功只是次要因素。 博世公司创办人罗伯特·博世（Robert Bosch）曾说：“我宁愿失去钱财，也不愿失去信任。如果有人试用了我的产品，然后告诉我质量很差，这对我来说是绝不能忍受的。”福特汽车的创办人亨利·福特（Henry Ford）对此也有相同看法：“任何一辆我生产的汽车出了问题，都是我的责任。”领导者的全神投入与责任感，为他们赢得了员工和客户的信任。真正的领导，绝不是扮演一个角色，它源自内在的核心价值与信念。 ●专心一致 彼得·德鲁克描述过两位被载入史册的科学家，分别是发明家巴克敏斯特·富勒（Buckminster Fuller）和传播理论学家马素·麦克鲁汉（Marshall McLuhan），德鲁克和这两人都有私交。德鲁克说：“他们让我了解专注的重要。执着甚至有点‘偏执’的人，才是真正有所成就的人。而像我这类的人，可能有很多兴趣爱好，却也因此浪费了太多时间。这两位都肩负‘使命’，我们其他人有的只是兴趣。世界上所有伟大的成就，都是由肩负使命的偏执狂所完成的。” 最后这句话用来形容隐形冠军的众多领导人，真是太适合不过了。他们异常执着，使命感极强。但在这里改称为“积极追寻目标”，可能更为适当。隐形冠军有大批像这样的“偏执狂”，若他们是你的对手，那可就要当心了！如果有人在凌晨两点把他们叫醒，问他们在想什么，答案肯定是：他们的产品、如果把某件事做得更好，或是如何更有效率地销售商品。他们做梦都在思考如何使产品更完美、生产更有效率。 隐形冠军的企业创办人不一定比你我聪明，但是他们更执着、更全神贯注地去完成使命，这让他们变得势不可挡。 ●无所畏惧 勇气是大多数创业家都具备的特质，通快前执行长贝特霍尔德·莱宾格（Berthold Leibinger）在位将近三十年，成功将公司发展成全球市场领导者。他甚至将“冒险的勇气”视为最重要的创业家特质。但对隐形冠军的企业创办人来说，比起勇气，无所畏惧可能更适合他们。他们没有普通人那样拘谨和有所顾忌，因此能更有效施展自己的才华。尤其令人印象深刻的是，很多占领全球市场的企业家，并没有出众的教育背景或语言能力。 ●充满活力和毅力 隐形冠军的领导人，似乎有着无穷的活力和毅力，这些能量来自他们对事业100%的认同。有个领导者这么说道：“对个人或公司来说，没有比明确、宏大的目标更能鼓舞人心、激励公司前进的了。”这把火在隐形冠军创办人的心中熊熊燃烧，直到他们退休或者退出。许多人直到七十多岁，还积极投入自己的事业。每当走进隐形冠军领导人的办公室，总是能感觉到他们浑身散发的活力。 ●深具感召力 艺术家也许可以单枪匹马闻名于世，但没有哪个企业家能凭借一已之力占领全球市场，这件事需要许多人的支援与协助。光是企业家一人雄心勃勃肯定不够，他／她还必须点燃别人的斗志。“领导学之父”华伦·班尼斯（Warren Bennis）表示，直到今天我们还无法理解，为什么人们愿意追随特定领导者而不是别人。 隐形冠军的企业创办人有项很重要的能力，就是鼓舞他人热情完成任务，尽力达到最高的工作效率。在这里，我只能确定他们在这方面做得很成功，但这种能力靠的显然不是嘴上功夫等表面因素，因为他们很多并不特别善于言辞。我个人认为，前述所提的各项特质——以目标为导向、执着、专心一致、充满活力、干劲十足，是能够点燃他人斗志最重要的人格魅力。 企业完善者 隐形冠军过去十年来的领导阶层，和创办人那一代有着显著差异。当新一代领导人接手时，企业国际化有的已经发展得很好，这些年轻的领导人只需要填满地球上空白之处，致力于推动更进一步的成长。 这两代人最明显的差异，在于新一代受过更好的教育。如前面所提过的，现在的执行长至少都是大学毕业，很多还有海外留学的经验，尤其是英美两国，所以他们的英语能力非常好。 此外，他们大多曾在国外工作，可能是本社的海外公司，或是为其他企业效命，而上一代的企业创办人一般缺乏这些经历。这些经历让新一代领导人在全球化环境中游刃有余，言谈举止得体，在世界商业舞台上展现出更多沉着自信。虽然他们领导的是一个全球性的企业，但他们并不觉得有什么特别，因为全球化的理念早已融入他们的思维模式，而我认为这是上一代创办人所缺少的。 但上一代的一些优点，如对企业的高度认同感、执着追求等特质，对新一代的执行长也非常重要。老一代所留下的创业成果，加上新一代的专业管理技能，能促进企业更快速成长。 新一代的管理者非常清楚必须保持隐形冠军的传统优势。企业愿景、市场领导地位、聚焦策略、推动全球化等，依然是企业完善者领导企业时的最重要事项。这些任务辅以国际化经验与精明世故，构成新一代领导人经营企业的挑战与条件。 领导风格 很难具体形容隐形冠军的领导风格，因为领导风格总是摆荡在管理者的权威与被管理者的责任意识之间。如果领导风格太倾向管理者的权威，就会变成人们所说的“独裁领导”、活像个指挥官。但如果管理者放得太松，而且没有明确目标，那整个企业就会缺乏一致性，甚至陷入混乱。强权领导会降低员工的工作动力，并让员工只会听令行事，甚至逼走不喜欢这种领导风格的员工。 隐形冠军是非常高绩效的组织，因此我们可以推测，这些企业应该有一种特殊的领导风格，不但能持续设定明确目标，另一方面也能保持员工的高工作动力，它们的诀窍到底是什么？ 答案是，他们采用了一种融合型的管理模式，不仅强调权威性，也重视参与性。通快前执行长贝特霍尔德·莱宾格，将他的领导风格称为“启蒙式父权主义”。商务软体龙头企业SAP的合伙创办人迪特马·霍普（Dietmar Hopp），被员工称为“严厉又慈祥的大家长”。某位不愿透露姓名的隐形冠军总裁表示，他的领导既有团队性，又具权威性。 如果问题涉及基本原则、价值观、企业目标，就应该体现领导者权威的一面。对于核心价值，没有商量的余地，必须由上面抉择并且发号施令。但如果只关系到指令的执行和具体工作，那就完全相反，执行者或团队有很大的自由空间，能够决定如何实际执行那些基本原则。与大型官僚企业相比，隐形冠军的员工在执行细节时，通常受制于较少的约束与规定。因此，隐形冠军典型的领导风格可以概括为，在基本价值观上保持权威性，在细节问题上则具有参与性。 让员工在执行时获得相对自由，这种做法只有当员工也清楚自己该负的责任义务时才有用。雷诺德·福士说：“成就愈大，自由度也就愈大。”美国著名管理学家汤姆·彼得斯（Tom Peters）认为，“分权”与“责任”两者密不可分。正是这种双面的特征，构成隐形冠军的领导风格。 那么，由谁负责监督结果？列宁的观点众所周知：“相互信任不错，掌握监督更好。”监督的工作，可以来自上层或是团队内部。在隐形冠军，团队监督及基于企业共同价值的个人掌控，扮演了相当重要的作用，这类力量影响隐形冠军许多面向，如试用期的人员筛选、高效率的企业文化，以及高员工忠诚度等。总之，内部团队监督与个人掌控，是隐形冠军管理模式中不可或缺的组成部分。 从员工的态度中，我们也可以看出隐形冠军领导风格的矛盾性。我常发现隐形冠军员工对老板有两极评价，一方面是对权威领导的抱怨，另一方面又对领导人表示崇敬，并且强调不会换工作。这样的对比，让我联想到学生对严格老师的印象，他们或许不是很喜欢这种老师，但也知道跟要求宽松的老师相比，自己能因此学到更多东西。有效的管理模式，必须妥善拿捏运用这两项因素，而我们在很多隐形冠军企业发现这样的运用。 权力交接 领导层权力的交替，是隐形冠军所面临的最大挑战之一。通常可以这么说，现任的领导人个性愈鲜明，权力移交下一代的困难就愈大。 迈可·史托谢克（Michael Stoschek）领导博泽集团（Brose）达三十四年之久，对此表示：“强大的企业领导人，经常很不走运地将权力移交给失败的继承者。”对企业创办人来说，这个问题尤为重要。他们面临着两难的选择，一方面是权力的连续性，另一方面是在合适的时间移交权力的必要性，下列案例充分展现这点。 某家服务性企业的创办人高龄六十七岁，我问他如何看待继承人的问题，他的回答是：“我感觉自己很健康，还可以在企业领导层积极工作个十年。我们公司的中阶主管有不少人才，当我退出的时候，有很多人可以接替我的位子。”大概十年前我问过他同样的问题，得到的是相同答案。 我和另一个隐形冠军老板的对话也是如此，该公司年营收超过十四亿美元。这位老先生刚过完七十二岁寿辰，对我解释关于继承人的规定已经在制定了，但只要还没找到合适、经得住考验的人选，他就会继续担此大任。 家族传承 对于每个企业来说，高层权力交替总会带来重大影响。在那些希望由家族成员继续掌权的家族企业中，这个问题更加重大。 一项调查显示，90%以上的家族企业希望企业领导权由家族成员掌控，但只有不到10%的企业进入第四代后领导权还由家族成员控制。有三分之一的企业在第一次权力交替时，家族成员就退出了管理层；在剩下的企业中，又有三分之二在第二次权力交接时开始有外人掌权。 正如我们的研究显示，家族型隐形冠军的比例十年来从62.3%减少为51.8%。这个现象的出现，很可能是因为家族中没有合适的继承人愿意承担这项重任，或是在继承的问题上家族成员间发生了争执。长幼两代人之间的利益矛盾或遗产争端，在隐形冠军里也屡见不鲜。老一代人，尤其是企业创办人，一般都非常希望家族成员能够掌握领导权。 这种态度是可以理解的，但出于下列两方面的原因，这种做法是有问题的。一是不能指望儿女们自动获得或继承这种领导公司的能力。目前许多隐形冠军已成长为中等规模的全球化企业，组织结构日趋复杂，使得这个问题更加突出。要领导这样一间公司，要求总裁必须具有多种能力，而这样的人才实在是凤毛麟角。如果后代有能力，当然很好；但如果没有，家族必须做好准备，由一位非家族成员或领导团队来经营公司。统计数字表明这种趋势已经形成，但企业到底是因为被迫还是出于理智才做出这个决定，我们就不得而知了。 另一个原因则与下一代的个人人生规划有关。在传统社会中，长子继承父亲的田庄或手工作坊是理所当然的。长子在这点没有选择权，过去由于存在这样的传统，通常最后是由长子来领导企业。在为数不少的企业里，至今仍是这么做的。对于职业生涯和人生轨迹，孩子们想自己做出决定，由此产生两代间的冲突也并不鲜见。 许多企业创办人低估培养一个有能力的继承人所需要的时间。“最佳”退休年龄，肯定取决于企业领导者个人的身体情况。每次我和五十岁出头的企业掌舵人谈话，他们都告诉我还需要很多年的时间，才能解决接班人的问题。但我认为最晚在五十岁下旬开始，就必须厘清合适的接班人选。 在我们的调查中，有79.6%的受访者称已经开始考虑继承问题了，大概半数以上（52.2%）则表示已经确定继承人选。57.5%的人认为公司上次的权力交替很成功，这个比率算多还是少呢？考虑到我们经常能看到的一些极端情况，这个结果也许并不是很糟糕。 实际的权力交接本身，是个严肃的问题。许多领导人认为自己不可替代，因此可能在无意识间把所有事情都揽了下来，从而使自己愈发不可替代。在这种情况下，对于企业经营连续性的愿望，会使得权力交替出现危机。甚至当权力已正式移交至下一代后，前任者经常还没有完全退出，而始终对公司决策进行干预。我经常注意到，前任者依旧每天来办公室上班。这时候新任总裁的常见反应是抛开工作前来聆听指导，在前任者看来，这更加证明了自己的无可替代。 ●职业经理人 还有另一种有趣的方案，在近年来愈来愈流行，那就是新任总裁虽然不是家族成员，但仍然入股公司。如此一来，企业的经营者同时也成为真正的所有者，这样的话无论对内还是对外，总裁的地位比起单纯的雇用者要高多了。 在访谈里，我注意到有愈来愈多的企业家，准备采取这种模式。相比那些已延续了好几代的家族企业，这种模式更适用于年轻公司。对传统的家族企业来说，对非家族成员的参与限制更加明显，但在隐形冠军的发展历史上，也有很多企业执行长逐步获得所有权的案例。如贝特霍尔德·莱宾格起初只是通快公司的一名雇员，而今天整个企业都属于他的家族。如果家族比较看重企业独立性，而因此不愿转卖给其他集团，那么前述所说的独特模式，不失为解决权力交替问题的一个有效方法。 ●出售股份予私募股权投资者 将公司股份卖给私募股权投资者，同样也可以解决后继者的问题。今天已经有8%（十二分之一）的隐形冠军所有权，掌握在私募股权投资者手中。这些投资者通常会让管理高层持有公司股份，这样一来公司管理人员职位的吸引力就增加了，而且管理层的工作积极性也大幅提高，因为管理层的目标与股东目标趋于一致。我认为，这种持股关系与相关的企业领导问题解决方案，正是这些投资集团能够取得成功的关键。当然，在这种情况下，企业的长期命运如何还不得而知，因为私募股权投资者通常在几年后就会退出。在此之后，企业还能否保持独立性，主要取决于他们退出的方式。 过去许多隐形冠军都被转卖给其他集团，主要因为家族未能解决好继承人的问题，或家族对掌控日益庞大的企业感到力不从心，也可能是因为下一代对企业经营根本没有兴趣。这些企业的命运各不相同，如果做为买家的集团公司能够给予企业充分的自主空间，那么企业可能获得更多的资源用于发展，将经历一个成长旺盛期。然而，出现更多的是相反的情况，也就是说加入其他集团后，反而阻碍了隐形冠军的发展，以至于整个企业走向衰亡。 有位大型集团的执行长曾对我说：“我们买下这类企业，想要发扬它们的长处、避免我们的短处。但三年后的结果是，我们破坏它们的优势，并把我们的弱势强加给他们。”继承人的问题可以透过将企业卖给另一个集团公司来解决，因为在大型集团中管理人才的储备比较丰富，但这是否可以给隐形冠军带来长久的繁荣，还是一个很值得研究的问题。 在管理者培养这一方面，很多隐形冠军都遇过同样的问题，那就是和大型集团不同，他们无法为未来的企业管理者提供更多的培训实习岗位。传统隐形冠军是“单一产品、单一市场”的企业，管理者的岗位有限。如果有机会负责企业在某个国家的地区事务，那就可以获得非常宝贵的经验，尤其是全球化的思维模式。 但很多隐形冠军企业的分公司只从事行销和服务，因此这些分公司负责人施展才华的空间远不如在大型集团，因为大型集团往往会涉及到价值链的各个层面。在这个方面，那些奉行“温和”多角化战略的企业，可能会稍微有利一点。由于这些企业以独立分公司的形式，坚决贯彻分权的管理模式，使得企业里有大量的管理岗位，来培养公司未来的总裁。此处，我们再次感受到分权管理的优越性，它不仅对企业的经营有利，还可以孕育未来的企业家。 文章来源：领教工坊公号ID：ClecChina |
|
|
