职场入门之二：纸上谈兵？新手凭秘密武器，快速进入角色「原创」

入职之后，慢慢熟悉岗位。很多事情离不开对于行业的分析。这个问题，无论产品 还是营销的工作，经常都会碰到的一个作业。即便是行政部门的人员，对行业有一 个总体的认知和把握，也有助于自己的快速提升。

有一些大型的公司可能会定期的购买各类的报告，不过这些报告有的时候有用。不 过日常工作，作用就有限了。很事情还是要企业相关部门自己来做。

何况，因为背后的商业目的，很多报告失去其中立性。用这样的数据作为决策的基 础，那么无疑于神呢，有的只会纸上谈兵呢。希望这个系列的文章能给一点帮助。至少波哥自 己在甲方和乙方，用这些东西都是得心应手，效果非常不错的。

钻石模型（五力模型）

这个模型主要是进行产业分析的。其核心的概念就是价值链。

企业的价值增值过程，是由一系列连续的操作完成，从采购生产到营销出厂销售汇 款，同时需要若干的支撑职能，这就是一个企业内的价值链条。而在企业的不同的 环节，都可能成为企业核心竞争力的来源。

五力模型是迈克尔・波特于上个世纪七十年代提出的框架。这个框架在传统产业分析的利器，而随着互联网的崛起，很多人认为这个框架不能适应环境的变化了。

其实如同庖丁解牛，这个五力分析就是那把锋利无比的小刀，是杀牛还是鸡，杀的 水平如何。杀不了牛，不能只说家什不灵。

如何运用自如，得心应手，关键是看人。多年前，我曾见一位老板用 4P 说服了很 多甲方的老大。前几年，他把公司卖了十几个亿。这是后话，以后有时间细聊 4P。

前面的图就是前几年有人就网络浏览器市场做的一个基本的五力分析框架。

有人批评五力模型是一个静态的模型，但是这个丝毫不影响其地位。其实在分析的 时候，加上时间轴和情景模式。那么就成为一个动态的框架。

在产业的不同周期，五种力量的作用是有很大的不同的。而且因不同的产业有很大 的的差别。而且一个企业的战略选择，可能对产业结构进行或多或少的改造。而这 种改造，反过来又会影响企业的战略。

而且在分析的时候，要知道一点，其实分析的结论有的时候，远不如分析的过程重 要，因为在分析的过程之中，对于市场的整体性的把握会有一个极大的提升。而且 在一个团队共同研讨的时候，学习效果尤其好。

企划的关键不仅仅是出来一册企划书，关键在于穷尽资料，与各类人沟通，并且在 这个过程中，促进团队思考。

工作这么多年，发现工作中的多数难题，其实优质解决方案就在公司内部。这个和 公司规模无关。就看你能不能挖掘到。

五力模型的各个要素

• 供应商

供应商的议价能力，决定了成本的高低。而未来供应商的议价能力是进一步提升还 是削弱？是否有可替代性？可替代性越强，则议价能力被削弱的更厉害。

一本创业的书籍中提到，垄断是企业的秘密。打开手机看看里面的 app。

而对于厂商而言，是选择采购还是外包，还是直接把手伸到供应商的碗里。这个是重要的战略决策问题。即便如苹果般强势，也是把生产外包给富士康。

战略选择的关键因素之一既是定位。而定位的核心是选择在价值链的位置。

当然，对于生死存亡都时刻成问题的企业而言，活下去，能抓一根稻草是一根。

在企业没有死掉之前，多想想可能让企业死掉的问题，或多或少会增加一点生存下 去的机会。

• 客户／顾客／用户

简言之，就是付钱给你的人。现在所谓互联网思维横行，很多人主张羊毛长在猪身上。这种思维方式在国内以杀毒软件免费为起点，然后聚集用户（流量），然后 再把用户变现。

后来这种思维被传染到了产品领域，于是，打着共享的旗帜，共享单车、共享充电 宝，等等一拥而起。

如今，OFO 已然凋零，而 Mobile 单车则是委身他嫁。

免费提供给用户是一个好的战略吗？当然这个问题这么提本身也许有问题。不过当 年 adobe 利用免费的 reader 进攻竞争对手稳固的阵地，后来奠定自身地位。

若干年之后 FOXIT 则是借鉴 adobe 的免费策略，利用自己的免费 pdf 阅读器，在 adobe 的 pdf 的碗里抢了一杯羹。

免费的用户会愿意付费吗？

思考一下

同样在共享的主题下，为何滴滴依然火，而单车败了呢？

延伸一下， 滴滴会自己造汽车吗？

• 替代品

很多自己觉得很牛的公司，都会号称：我们的产品是无可替代的。

即便是乔帮主打造的经典，也同样面临挑战。

所以，只要消费者／用户需要用钱包的银子投票的时候，就以为意味着，所谓的独 一无二是不那么可靠的。

电脑在几十年前要几个房间，现在只是一点点，而树莓派只有卡片大小，几十美元。

技术的革新，颠覆产业，也颠覆思想。所以，当找不到替代品的时候，大部分情况 是视野太窄。

而在互联网领域，一个新的产品出现的概率很大。但是现在基本都被大玩家垄断了。

前几天 IBM 用大把的银子把红帽给收了。不知道我们亲爱的 linux 之父 Linus Benedict Torvalds 做何感想。

连微软都支持 linux 了，所以没有什么不变的。

• 潜在竞争者

市场就是丛林，可怕的不是来自原有的价值链的玩家的杀入，可怕的宇宙法则之下， 其他视野之外的对手的降维打击。远远的一个智慧生物的小小的一张二维铂条，可 能导致整个宇宙的坍塌。

谁是合作伙伴，谁是竞争对手。伙伴和对手之间的界限越来越模糊。

竞争抑或竞合，这个是考验决策者的智慧的时刻。

而新进入职场的你，在做好自己的螺丝钉的职责之后，如何让自己的视野看得更远 呢？

• 直接竞争者

这个就是和企业有相同的产品，比如华为手机和苹果、小米。

当然，差点要了华为的命的不是苹果手机，而是大洋彼岸的大统领。

对于企业而言，有竞争对手，也许是好事。

很多创业者说，在这个领域，我们没有竞争者。

这句话，两个层面，一是非常之 nb。当然另外一种可能更多，这个市场是不存在 的。

因为对于一个新的企业而言，培养一个新的市场，是非常巨大的挑战。

“我们就是下一个苹果，下一个腾讯，下一个阿里。”勇气可嘉。

小结

今天主要说了一下五力模型，这是一个经典的产业分析模型，其实还可以进一步细 化。如果能够把竞争对手的各自的价值链研究清楚，那么其核心竞争力 （这个也 是快被用滥的词了）也就清楚了。

商业的竞争的很多概念和框架很多是源于生物竞争。

有人说达尔文是最伟大的战略家，这个确实有道理。

生物的竞争是以亿为单位的，而企业的竞争才是几百年的历史。

除了看看商业类的书籍，看看达尔文的大作，也许会有进益。

下一篇说一下4P。