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- 今天是单仁行陪伴您的第2436天  我们经常可以在影视作品中看到，将军的大帐中或许没有刀剑盔甲，但是一定少不了一张巨大的作战地图。 为什么将军需要地图，因为在战场之上，指挥官要时刻关注着战线的变化。 有句话说的好：“战报会撒谎，但战线不会”。 商场如战场，掌舵一个企业，必须时刻注意着自己所在的行业，或者是想要进入行业的“战线”在哪里。 这个所谓的“战线”，核心的一项内容就是行业的竞争态势。  那么，怎么样分析一个行业的竞争态势？ 波特五力模型是一个经久不衰的经典工具。  波特五力模型的核心问题在于：一家企业要和哪些角色进行竞争？又跟谁去做合作？ 供应商、消费者、同行、想要进入这个行业的“潜在竞争者”，以及本行业的替代行业中的企业。 总体上来说，鉴于不同的身份，我们把他们分为“五种力量”，分别为： 1.与供应商讨价还价的能力。 2.与购买者讨价还价的能力。 3.潜在竞争者进入本行业的威胁。 4.替代品替代的威胁。 5.本行业现有的竞争状况。 为什么要研究竞争呢？ 因为竞争决定了企业利润的多寡，利润是企业一切行为的根本目的。  我们来看看利润的简要构成：利润=（售价-成本）×销量 五力模型正是决定了公式右边三个因子的因素。 与购买者讨价还价的能力，决定了你的售价高低，与供应商讨价还价的能力，决定了你的成本高低； 潜在竞争者、替代品的威胁，以及行业内现有的竞争，共同决定了你能够获得多大的销量。 所以，我们可以明白过来，五力模型是从竞争角度来分析企业盈利能力的工具。   了解了五力模型是干什么的，那接下来，我们就来看看如何使用五力模型。 使用五力模型的关键，是正确的分析这五种竞争力的大小。 我们一个一个来，先说讨价还价的能力。 与供应商讨价还价的能力，是和购买者讨价还价的能力相对应的。 原因很好理解，供应商的议价能力越强，对应的购买者的议价能力就越弱。 什么样的供应商的议价能力更强呢？ 首先，如果产品本身是“除了本家，别无二店”，那它的议价能力毫无疑问是最强的。 这种情况最容易出现在一些高科技领域。 比如中国被卡脖子卡的最狠的半导体产业，核心制造设备光刻机，全球就那么两三家能做。 如果是高端制程的芯片，还要使用到EUV光刻机，那就只有荷兰的ASML一家能做。 在这种情况下，一台光刻机卖你几亿美元，也就顺理成章了，你还没话说。  还有当初2004年的高铁引进案例，铁路部门收到德国西门子、法国阿尔斯通、日本高铁联合体、加拿大庞巴迪的报价。 西门子技术最好，价格开到了每一列动车3.5亿欧元，加上技术转让费3.9亿欧元的天价，少一分都不干。 最后铁路部门采取“二桃杀三士”的策略，以国内的巨大市场为诱饵，投标企业必须是中国企业为窗口，制造了供应商之间的竞争，最后让西门子出局。 到了05年，西门子就主动降低报价，以每列动车2.5亿人民币，8000万欧元的价格转让了关键技术。 所以，购买者的议价能力是随着供应商议价能力的上升而下降。  如果购买者所处的行业还有同等对手，生产的基本上是同质化产品，那买家向多个供应商进货也不影响正常经营，议价能力自然就强。 当然，“一体化”的能力也决定了议价能力的强弱。 如果供应方比较容易联合，议价能力可以随着联盟抬高水准。 比如说石油，今年世界杯的举办国卡塔尔就是垄断组织“欧佩克”的一员，包括它在内的一众中东兄弟就是靠着“联盟垄断定价”挣得盆满钵满。  除了供应商和购买者之外，我们为什么还要分析潜在竞争者的威胁呢？ 因为潜在竞争者的威胁越大，利润公式中的“售价”的上限就越低。  市场经济学有一句被验证了无数次的理论，任何一个市场红利，都会被不断加入的竞争者所磨平。 也就是随着竞争者越来越多，毛利会越来越薄，直到没有。 想要维持住利润，企业就要抬高行业的门槛，门槛高了，潜在的竞争者自然就少了。 比如说汽车行业的特征是规模经济，没有几百亿的铺垫，企业可能连进场成本都覆盖不了。 比如采矿、金融这些要求“牌照”的行业，你要搞不定政策资质，压根就开不了业。 还比如说地理环境，造船厂一般都只开在海滨城市。 还有大宗交易里的转换成本，昂贵的成本就使得企业不会轻易更换供应商。 对一个企业来说，自己所在行业的“门槛”高低，决定了和自己竞争的潜在对手的多少。 当然，这类门槛更多是行业准入的客观因素，如果我们是作为一个想要进入新行业的“潜在竞争者”，还要去关注决定潜在竞争威胁的另一个因素： 现有企业的反应，或者说是现有企业有多高“护城河”。 一些行业中的现有企业，喜欢对新进入者发起价格战，技术专利墙，壁垒等等。 决定这种行为发生的可能性以及激烈程度的因素，是现有企业的状况，比如财力、增长速度、商业模式等等。 比如说特斯拉降价拉动销量“飞轮效应”，就决定了特斯拉是用价格战来驱动其他车企的竞争。  当然，企业同样需要关注自身行业的替代品状况。 因为替代品的价格，决定了我们售价的上限。 比如说苹果的价格要是太高，那我吃梨行不行呢？ 对企业来说，决定替代品威胁程度大小的关键因素，是替代品的价格和质量。 假如替代品行业的原材料成本大幅下降，或者有巨大的技术突破，质量上来了，那企业就要有强烈的危机感，自身也要抓紧降价，或者加大研发，提高用户使用体验。 用户的消费习惯就像恋爱一样脆弱，如果不能在品牌上做加法，占领用户的心智，形成“品类等于品牌”的效果，那在更优秀的竞争者出现之后，过去的感情可能只能维系很短的一小段时间。 讲完了上面说的“四种力量”，还剩最后一种力量，也就是行业内的竞争。 这里就可以联系到我们之前所讲到的“安索夫矩阵”和“大战略矩阵”，对行业做分析，判断自己进场的时机和细分领域。 一般来说，门槛越低的行业，玩家就越多，竞争就越激烈。 越是增长缓慢的行业，产能可能就越过剩，行业进入下行周期，这一类都是我们避免进入的夕阳市场。 到了这，我们讲完了五力模型的基本内容，解释有哪些竞争元素会影响企业利润多寡的变化趋势。 但是，这只是站在结果的角度上看问题。 对企业来说，更重要的是根据这种竞争态势的变化，动态调整自己的战略，把利润变化趋势引导到有利于自己的方向。 所以，迈克尔波特教授，基于五力模型的基础又提出了“三大基本竞争战略”：分别是“成本领先”、“差异化”和“集中战略”。 今天因为篇幅关系，我们就不一一展开了，在下一篇文章中，我会详细的跟大家讲解这三种基本竞争战略的含义，以及如何配合五力模型的分析结果，去选择和改善适合我们企业的基本战略。 — 责任编辑 | 罗英凡 |
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