彼得·德鲁克：管理要解决的问题，有90%是共同的

“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。

无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。

德鲁克的传奇一生

1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。

父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。

德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，先后在奥地利和德国受教育，后移民美国，至今已出版超过30本书籍。

德鲁克在职业生涯的大部分时间里做的都是教师的工作。在长达60年的执教生涯中，他先后教授过政治学、哲学、管理学、社会学，甚至宗教学、日本的艺术等。

德鲁克自己倒是没太强调自己作为教授的职业身份，在他看来 “写作是我的职业，咨询是我的实验室” 。他的咨询对象既包括 “财富500强” 里数得着的大企业，也包括众多的学校、博物馆、消防队、NGO这样的社会组织，还包括不同国家的政府部门。

德鲁克的知识经验和工作领域如此跨界，又能在每个领域都取得举世瞩目的成就，让我们不免对他的成长经历和所受到的教育非常好奇。

德鲁克曾在一封给友人的长信中总结过自己的 “七堂人生课” ，在他的自传《旁观者》一书中也可以管窥对其后来所取得的成就有影响的人和事。

透过这些记述，我们不难发现虽然高山仰止，但我们却不一定只能心向往之，而是有切实的原则和方法可以去遵循，做到知行合一，不断践行。

德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。

例如，早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。

1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”

作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。

提出“目标管理”的概念

德鲁克发明了理性管理学中最成功的产品之一——“目标管理”，这种管理方法在二战后主导“战略性思考”达数十年之久。

在《管理的实践》中，德鲁克表示不论对企业或经理人，都需要有清楚的目标，并鼓励企业及经理人将目标转化为长期战略和短期目的。

他相信公司应该培养一群精英经理人为一般的经理人决定战略、设立目标，而公司的结构应该要随战略而定。德鲁克的另外一个重要主题是，通过减少组织决策层级与授权，将决策权交还给员工。

他一直设法在人性和理性管理理论中力求平衡，例如他主张目标管理授权并非互不相容：资深经理人应该要为下属设定目标，但是也应该让他们决定如何达成目标。

在他主张目标管理的阶段中，他一直强调企业文化的重要性。他率先发现对未来有共同的目标与愿景，是使公司团结在一起的最大力量，而创造这个目标与愿景就是老板的任务。

德鲁克的另一个中心主题是，好的管理可以带来经济进步与社会和谐。但是德鲁克毫不讳言，管理是一件非常困难的事。

在1955年出版的《巨变时代的管理》中，他提到了三个让现代经理人生不如死的管理问题。

第一，现代管理历经极大的变化，原本垂直结构的企业必须要改变为联网石组织；

第二，管理上经常遭遇失败，很多的经理人无法了解管理正处在一个革命的时代，这时他们不应该再将时间花在考虑如何管理上，而应该重新思考管理所建立的理论基础；

第三，企业不断改革，但社区需要的却是安定；知识不断改变，但人类的心智却有限；企业必须具有全球性竞争力，但社会的利益则建立在公共利益上。

德鲁克指出，任何一个组织都应该显现出人性、社会与道德的层面，最佳的经理人应该努力为顾客创造最佳的价值。

管理要解决的问题有90%是共同的

德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。

管理沃尔玛（Wal-Mart）和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。

其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。

所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。

只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。

对于企业避免“成长的烦恼”的建言

在《变动世界的经营者》中，德鲁克对于小企业避免“成长的烦恼”提出了5条建言：

第一，成长需要投资。它会耗尽一个企业的财务资源。如果企业经营不能产生足够的现金流量，企业成长就会带来沉重的流动性压力，这种压力甚至可能迫使成长中的企业走向枯竭。在这样的企业中，利润只是第二位的。实际上，对于一个快速成长的企业来说，利润只是会计上的一种错觉，它应该被视为应急储备金。

第二，成长中的企业，尤其是中小型企业，应该提前至少两年，最好是三年，就准备好所需的财务结构和资源，并且一直继续筹集资金以维持其发展。

第三，为了在成长过程中避免遭遇成长危机，一个企业还需要预测未来的信息需要。企业成长过程中所需要的数据资料绝不仅仅限于会计报表上所体现的那些，还包括企业之外的数据，尤其是市场方面的数据资料。

第四，希望获得成长的中小型企业必须专注于技术、产品和市场，避免分散精力。举例来说，一家制造商每年在其本国市场（美国）的销售额是1 200万美元——五年前只有300万美元。然后它开始了国际化经营，在日本建立了一个合资公司，在欧洲建立了两个小厂。经过五年的努力，这些合资经营项目的销售额达到了150万美元，实际上每年损失60万美元。更糟糕的是，这些项目占用了公司主要人员1/3的时间，他们永远奔波在公司和大阪、汉堡之间以“摆平事情”，然而，由于总是来去匆匆，他们不可能真正解决任何问题。

第五，中小型企业通常负担不起顶级管理的费用，但是如果它想成长，最好能保证提早做好顶级管理的准备，因为这是企业成长起来后所必需的。小的成长型企业通常都是从一两个人的创意起步的，这些企业家通常都非常有远见、冲劲、能力和勇气，但他们也是普通人，他们也有缺点在自己不擅长的事情上面浪费了太多时间，结果让他忽视了自己擅长的事情。几年之后，当成长危机来临时，这样的企业通常将不复存在，因为它早已丧失了当初创始人赋予它的优势。

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李老板专注企业运营，解密企业错误薪酬绩效，职场文化。做出有结果的内容，活出有价值的生命！