大多数公司死于开会

我是职场教练胡佳恒，今天我想分享的职场观点是：

大多数公司的会议不是太多，而是太少。

我会经过碰到一些作为企业高管的朋友来交流，往往一开始沟通的话题是：战略、流程、组织框架。

聊到最后，对方会自己突然明白一件事：原来我不明白的是会议怎么开这件“小事”。

有一次的经历更有趣：我给对方的小团队做一次闭门分享，分享的结果是，一小时后，我把对方要推进事情的任务、时间、人员顺带着也在白板上布置完了。

这支小团队马上明白了一个道理：会议的结束是行动的开始。这和长期以来他们所理解的会议不太一样。

所以企业组织工作当中，总是这种“小事”见真章。

也就是局座张召忠一再引用的话：“外行谈战略，内行谈后勤”。

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有些时候，我并不太着意去分享一些讨巧又讨喜的内容。

相反，我愿意留下一些历史性的职场科普，供真正需要的人、遇到问题的人接收、产生效果，乃至批判都没有关系，只要它真的有用。

会议结束是行动的开始

说回开会。

我特别担心的一个场景是，公司领导遇到了管理难题——比如不知道如何改变会议开了没用的问题，于是瞄准大公司的各种成功经验，然后豪气干云的照搬。比如我就看到过这样的提问：

三星高效会议原则，适不适合写入自己公司的会议管理制度？

提问者说，公司领导强力要求公司的会议制度写入“三星”公司高效会议的九项原则和三个公式。

九项原则：

01.凡是会议，必先准备；

02.凡是参会，必先训练；

03.凡是会议，必有纪律；

04.凡是会议，必有主题；

05.凡是主题，必有议程；

06.凡是议程，必有决议；

07.凡是决议，必有跟踪；

08.凡是追踪，必有结果；

09.凡是结果，必有责任；

三个公式：

01.开会+不落实=零；

02.布置工作+不检查=零；

03.抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。

我之所以会很担心这么做，原因在于我见过很多公司管理者照搬了之后，问题更多，矛盾更强。

当然，从好处想，可以理解为是有了抓手之后，矛盾开始暴露。这是好事。实际情况是，只有这几个原则和公式，远远不是真章。

基于不同的文化背景和经营特点，每家公司都有自己的会议风格和原则。

比如我所服务过的一家公司，在诠释会议的本质时，就很简练：工作分为三个层次：预计、实际、差距。

预计就是计划，实际就是运营，计划和运营有差距了怎么办？

开会找差距。让业务在时间和空间两个维度上合一，甚至超越时间和空间。

所以我们会认为会议的任务很简单：就是找到差距，然后给出解决方案，用PDCA去循环。

如果用PDCA理论去套用理解，会议就处于C的节点（Check，检查）。

重点来了。

差距如何找？方案如何给？

“开会”是一连串职场方法的组合

最好的状态是会议开成吐槽大会——当然，你得有把会议开成吐槽大会的本事。

这不是开玩笑，让人畅所欲言是领导力的重要组成部分。

这里也涉及到一些关键技术，比如，你完全可以用头脑风暴（Brain storming）的方式来组织会议。

让参会人员一起在60分钟内使劲挑50个毛病，然后记录下来。

记录出50个毛病之后，再用鱼骨图工作法，去归类相似的问题。

有了相似的问题，接着用丰田工作法连续问五个为什么，找到问题的本质。鱼骨图和丰田工作法在我们之前的文章中都提到过。

如果遇到特别重要的公司内的问题，涉及到利益和立场的，也可以分部门开。于是你会获得两组问题的数据，我们可以引用医学临床实验的概念，称之为“对照组1”、“对照组2”。

这些数据之间的差异，有些时候也能说明问题。

更进一步，如果你可以再单独请部门负责人独立完成一次这样的吐槽大会，那么你会获得一个“控制组”数据。

三组数据摆在一起，你会更有归类和找到本质的底气。

所以你看，不在于这些方法是否来自成功的企业，只在于你能灵活使用这些职场方法，并让这些方法生效。

至于“方案如何给”这个问题，如果我们直接理解为撰写行动计划，那就直接用WBS（WorkBreakdown Structure，工作分解结构）就好了。

有关WBS我们之前也介绍过，任务分解重点在于八个字，输出物要“分无可分，无可再分”。

最后别忘了，行动计划永远是一种假设而不是事实。

遇到实际再去调整——把假设当作事实，是许多人不愿意面对会议之后的汇报的原因，它会直接导致会议之后的行动执行每天走样，一直走样到管理者、员工、会议成果推进人三方，默契的假装“忘记”了一起开过会。

直到有一天，走样到无法收场之后，再来一次豪气干云的会议来救场。

这样的次数多了，人就会对会议失去信心。

于是接下来，开的会越隆重其事，效果越差。

让我们来总结一下，为了解决开会这件“小事”，我们会分别用到：

01.PDCA理论

02.头脑风暴会议法

03.鱼骨图

04.丰田工作法

05.对照组&控制组实验

06.工作分解结构

以上这些几乎是无法避免必须要掌握的开会技能。我并不是说那些常见的“原则”、“公式”是错误的，我只是表明，那些“原则”、“公式”底下有没有讲明白的企业无形资产。

真正让“原则”、“公式”生效的恰恰是这些看不见的企业无形资产。

不经职场实证，无法体会。

另外，最最重要的是，开会，乃至工作应该是一种令人愉悦和有成长感的事情。

善用各种职场方法，是让了让人的创造力更好的释放，而不是禁锢和限制。

一件职场“原则”，或者“公式”如果讲不出个所以然来，只是强调压迫感，那就必须要警惕了。

正如以上所见，“开会”是一连串职场方法的组合，这何尝不存在一种美感。