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计划运营管理在房地产企业中已经兴起有快十年的时间，随着近几年房企规模快速扩张，不少企业已经建立起完善的计划运营管理体系，该体系助力房企实现了高效的项目开发及资金的快速周转。但行业中流传着这样一句话：没有考核的计划管理就是耍流氓，没有奖惩的运营就是软脚虾。如何打破这个魔咒，我们接下来一一介绍。 典型的计划运营管理体系往往包含几个核心组成部分——开发分级计划、运营会议、计划考核与激励。相信大部分房企对该体系都耳熟能详，也在积极推进，期望能够借助其实现项目开发速度和管理水平的提升，也就是“增速提效”。但在实践中，仍有不少房企面临各种挑战，即便引进了标杆企业的管理措施、人员甚至是管理软件，企业仍然未能有效突破协同程度低下、项目开发节奏不可控和难于准点到站的困局。 因此，本文就将以案例解读的方式，向大家介绍房企计划管理中的成功经验。 Z企作为发家于四五线城市的家族式中小房企，在意识到行业格局发展趋势后积极推行快周转战略，全面升级管控体系及激励制度，并初步破解了考核管控的核心难点，为运营提速提供了坚实保障。在中小房企的创新实践案例中，Z企的管控思路探索可圈可点。 1 计划管理考核管控难点 Z企总部位于北京，是一家以房地产开发为主体、物业服务和金融投资为两翼的家族式企业，规模近百亿。集团旗下房地产公司拥有国家地产开发企业一级资质，开发范围涵盖住宅、商业、写字楼和学校等多种业态，累计竣工交付面积1000余万平方米，年开工在建面积超过100万平方米。拥有国家物业管理企业一级资质，在管物业面积1500余万平方米。 在计划管理体系推行的过程中，Z企精准地识别到，不论是分级计划的落实还是会议管理的推动，其背后都离不开人的执行。因此，即便管理制度再完善，若缺乏执行力，最终也难以达成目标。而真正推动计划的执行需要行之有效的考核激励措施，特别是对于有挑战的开发计划，效果更为明显。 一般来讲，员工对于考核都极为敏感，成绩的好坏、排名的先后不仅关乎个人的面子问题，更直接影响绩效薪酬，因此员工总会想方设法提高考核分数。特别是众多成长型房企还往往带有较浓的家族式管控基因，这更使得考核难以真正落地。通常，典型现象主要涵盖以下几个方面： ❶ 企业发迹于土地红利时期，布局三四线城市，项目开发节奏缓慢，长期以来都是有收益大家一起分享，因此考核制度并未真正执行过。 ❷ 家族式企业的内部管控多浮于表面，考核机制不透明、过程不公开，导致考核分数水分较大，工作项“偷梁换柱”、“滥竽充数”的现象较为普遍。 ❸ 运营缺乏管控抓手，导致各部门考核分数差异很小，考核失去意义，运营部门“有权不好用、有权不能用”，管理地位也难以提升。 ❹ 集团对项目总公司、子公司的整体考核频次为一年一次，考核的具体内容仅为年终KPI指标回顾。在项目推行快周转的背景下，开发速度本就很快，若仍采用年度考核方式，不论是频次还是力度都将难以匹配开发节奏，对项目团队的激励效果也大打折扣。 随着Z企推行“5971”的快周转策略，即5个月开工、9个月开盘、首次开盘当期货值去化达70%、1年现金流回正，原有的计划管理机制，特别是考核制度难以适应新的要求，考核管控漏洞也层出不穷，从而造成对过程业绩指标把控不足，降低企业对风险的把控能力。因此，新的周转策略的提出，需要强有力的考核制度、奖惩分明的激励机制作为全面支撑。 2 管控思路升级： “5+1”构建绩效考核信息化体系 Z企在调研和分析了集团管控的核心痛点后，在管控思路上做了全面升级。通过构建“5+1”的绩效考核体系，明晰企业考核管控标准，并借助明源云的计划管理软件轻松落地，强化考核执行力度。 一方面，集团结合企业实际情况制定了《绩效考核管理制度》，通过定层级、圈范围、划内容、立规则和输数据五个步骤，对考核制度调优。 另一方面，借助一个信息化工具营造公平竞争氛围。将绩效激励机制与信息化工具结合后，整体构建了“5＋1”绩效考核体系（如图1所示）。  图1：Z企的组织绩效调优方案1定层级：依据考核对象颗粒度确定考核方式 即确定考核对象。考核层级直接决定了计划编制及考核的颗粒度，因此要首先明确考核制度针对的是组织绩效还是个人绩效。 其中，组织绩效是指将各房产子公司或项目公司作为一个整体进行综合考核，考核的颗粒度最小至部门，考核可直接与计划系统部门的计划进行匹配，比如将“XX公司营销部”作为最小颗粒度，考核工作项完成情况。 个人绩效则是针对员工个人进行的指标评定，例如对“XX公司营销部负责人”进行考核。 确定考核对象后，企业借助信息化系统进行固化，实现开发计划的全面覆盖、各业务部门的精准考核。2圈范围：划定具体考核维度及周期 即确定考核维度及考核周期。根据考核重点不同，绩效考核指标可分为关键绩效指标（KPI）、计划绩效指标（PPI）和行为绩效指标（BPI）三类： ❶ KPI特指可以量化评价的关键性业绩指标、经营过程性指标，一般考核对象为房产子公司整体或子公司总经理个人，考核周期为月度、季度和年度不等（如图2所示）。 ❷ PPI即任务设定指标，是对工作职责范围内的阶段性关键工作任务完成情况进行考核的指标，包括项目开发计划和非项目开发计划两类，一般考核对象为集团及子公司各部门，多为月度考核。 ❸ BPI指对员工工作作风、工作技能和工作态度等方面的考核指标，一般在年末进行评定。  图2：KPI的指标分解维度示意图 Z企通过圈定范围，明确可量化及信息化的指标，细分指标层级，将年度指标拆分到季度，再以目标、计划的形式落入组织层级当中，考核季度指标的完成情况，确保了KPI指标的线上管理，也借助信息化手段实现了指标的过程把控。3划内容：明确各组织的具体考核内容 确定了考核对象和考核范围后，下一步就需要明确各组织的考核内容，即“考什么”。基于各部门的考核内容，可以细分每个层级的工作项来源。 例如，工程部考核工作项大多来源于主项、专项计划，职能部门考核内容主要来源于部门年度、月度计划，以及高层交办、会议等事项类工作，项目总则关键考核项目销售、回款、利润和节点的完成情况。 计划管理信息化软件在此步骤的核心价值就是能够确保工作项不漏项，确保部门间、部门与项目计划间的内容充分咬合，不会出现人为的偏差。 如图3所示，Z企业基于KPI、PPI两类指标（BPI行为绩效指标涉及360°考核，且考核对象为个人绩效，实践过程中往往进行线下管理），通过编制公司级季度绩效计划，实现对子公司季度KPI的层级考核，同时通过部门年度计划、开发节点计划及月度计划，形成对各部门月度PPI的考核。  图3：Z企考核体系的信息化落地4立规则：确立考核部门及具体评定方式 在确认了考核内容后就需明确工作项完成情况的评定方式，即考核结果怎么评价、谁来评价。要注意的是，工程类部门考核工作项大多来源于主项、专项计划，多为量化指标，且受客观因素影响较大，而人力、行政和财务等职能部门多为定性类工作，因此，设置规则时应尽量考虑两者区别。在此维度，信息化系统能够有效帮助企业进行数据量化，以最大程度地确保公平公正。 例如，Z企在职能部门考核分数评判上规定，对城市公司财务部的考核结果，区域评分占比30%，集团评分占比70%，而对人力部门的考核，则是区域占比70%，集团占比30%；其余各部门严格按照节点完成情况计算得分，实行量化考核。 为保证考核结果的准确性，Z企从工作项完成进度、完成质量和综合完成情况等维度对考核结果进行综合审定，以保证考核分数公平合理。 例如，对于工程部的考核，首先会由城市公司计划部依据日期、工期做进度打分；其次，集团运营依据进度得分，对重点工作的完成质量进行二次打分；最终再由集团高层基于考核整体完成情况，整体加、减分（正负10分以内）。以上全部内容，都直接通过信息化系统进行操作，确保公平公正。5输数据：结合报表数据奖惩到位 Z企清楚地认识到，没有奖惩的考核机制一定形同虚设。因此，Z企在考核结果梳理完毕后就结合报表数据对相关责任部门、责任人进行严格奖惩，以确保考核机制有效落地。 针对“5971”快周转中的关键节点，Z企专门设立“节点按时完成奖”，及时对达成节点目标的城市公司进行奖励，同时也对延期行为进行惩罚，但总体遵循“重赏轻罚”的原则。具体来看，员工的季度考核分数为各部门考核分数季均值的85%与员工个人考核季均值的15%之和，以此来指导员工绩效薪资的发放，从而促使考核形成完整闭环。 3 结 语 在推行快周转、全面提速运营的背景下，Z企通过定层级、圈范围、划内容、立规则和输数据五个步骤，调整和优化了考核制度，同时结合绩效奖惩机制，整体构建了“5+1”的强有力绩效考核体系。 从落地效果来看，考核管控机制的调整确保了考核过程透明，助Z企实现了考核从“人治”到“法治”的转型，考核也从原来典型的定性考核推进到了更高一级的定量考核。 Z企和其他众多房企一样，洞察到计划的考核是推动计划准点到站的有力抓手。正所谓没有考核的计划就是纸老虎，没有奖惩的计划就是软脚虾！ 我们从更多房企的实践来看，计划考核是推动企业计划管理落实的一个侧面，地产企业的计划管理需要多部门协同执行。明源云在帮助房企实施计划管理系统时经常会协助企业推动管理体系的建立，改进业务场景，比如计划的目标确定，工作任务的分解与执行，计划的监控与督办，运营会议的协调与推动，强调计划“抓一级、控一级、看一级”。 End |
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