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知识经济时代，人是企业最重要的资产，也是企业可持续发展最核心的生产力。松下幸之助认为，企业经营的基础是人，“要造物先造人”。如果企业缺少人才，企业就没有希望可言。 可以毫不夸张地说，在竞争激烈的市场环境中，人才决定企业命运。因此，在一个组织中，任何决策都不会比人事决策更重要。 人事决策是最根本的管理，因为人决定了企业的绩效能力，没有一个企业能比它的员工做得更好。人所产生的成果决定了整个企业的绩效。 一个企业要具备非常高的绩效能力，就必须作好有关人的各项决定。这些决定包括岗位安排、工资报酬、职位升降和解雇等。有关人的各项决定将向企业中的每一个成员表明管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。人事决策是涉及人的决策，不仅会影响到作决策的某些人或某个团队，还会影响到所有的经理和管理者。人事决策水平的高低不仅决定了企业能否有序运转，而且也决定了它存在的使命、价值观以及目标的实现。 “选好一个厂长，就会搞好一个厂；选错一个厂长，就会搞垮一个厂。“这既是常识，又是现实。然而正是这种常识和现实，使国内的很多企业家不敢分权授权，也使企业很难聚集到所需要的人才，他们甚至只相信自己的亲信和“病系部队”。 企业家的思维局限在这种层面上，企业如何能做大做强呢？还有人认为：“找到可用的人实在太难”，“有能力而不忠诚，我不敢用”。 说到底，人事决策解决的是组织的用人问题。而在用人问题上，绝不是简单的分权授权问题，也绝不只是人的能力和忠诚问题。 1.人事决策是最根本的管理，其核心是如何选人、如同同人。要想用人，首先重视人，要有爱才如命、求贤若渴的用人是想。 20世纪30年代中期，美国福特公司的一台电机发生故陈公司所有的技术人员都未能修好，只好从别的公司请来一位名叫斯坦门茨的专家。他在电机房躺了3天，听了3天，然后要了一架梯子，仔细观察了一番。最后他在电机的某一部位用粉笔面了一道线，并写了一行字：“此处线圈多了16圈。”结果，把这16圈线拆除后，电机马上运转正常。福特很欣赏斯坦门茨的技艺并希望他能到福特公司效力，但却遭到了斯坦门茨的拒绝。他说：“我所在的公司对我很好，我不能见利忘义。”福特说：“那我把你所在的公司都买过来。”最后，福特用3000万元买下了斯坦门茨所在的公司。 美国有一家公司，新主管在上任之前，老板总会先送给他们有一张纸条，上面写道：“如果我们每个人都雇佣能力不如自己的人，那么我们的公司就会很快变成株儒公司。但是，如果我们每个人都雇佣能力超过自己的人，那我们的公司就会变成巨人公司。”言下之意是作为管理者，必须重视人才，而不能压制人才，要把重视人才作为第一重要工作。 2.企业要用人，就必然要选人，要招聘人。 然而很多进行人事决策的管理者并不真正懂得选人。很多人都自认为自己是优秀的管理者，当管理者以此为前提选人时，就可能犯严重的错误。 卓有成效的管理者必然明白，自己不是别人的评判者，不能凭自己的直觉和感悟来雇佣员工，必须建立一套考察和测试程序来选人。 每个管理者都要清楚，个人的能力总是有限的，不能仅仅依靠个人的阅历和见识来评判人才。因为每个人的行事方式和思维习惯都有局限性，我们固有的惯性思维容易对人形成成见，所以，选择符合你“口味”的人，可能恰恰就是一种错误决定。 在选人上，必须采取谨慎、认真而又细致的态度。 3.用人要用到位，要有利于提高企业的绩效，因此，必须提高人事决策的有效性。 不能把有效和有效率混淆，有效强调的是结果，而有效率重视的是效率。对于企业的人事决策来说，效率并不重要，能不能有成果才是最迫切的。 国内很多企业在选人用人方面需要吸取经验教训。海尔集团管理团队很年轻，平均只有26岁，但海尔集团在用人的过程中，却很少出现大的失误。 海尔集团有自己一套选人、用人方法和标准，在海尔集团担大梁的也并不都是名牌高校的高才生。太阳神集团喜欢用名牌大学的高才生，从高校到高位，但这却是太阳神发展走弯路的一个重要原因。可见，用人不在于形式，而在于成果，在于有效性。
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