 重庆大江建设工程集团有限公司成立于1994年（2010年从国有企业改制为民营企业），是一家集房屋建筑施工总承包壹级及多项专业承包资质的综合性企业。公司下设劳务公司、租赁公司、物资公司等。公司成立时间相对较短，规模相对不大，但在承建工程上所表现出的综合实力、管理素质及诚信度，曾多次得到相关建设单位及主管部门的高度评价。 在公司发展的过程中，也存在着一些急需解决的问题，如因无法及时准确了解项目生产状况、经营状况而无法集约化管理物资、资金、劳动力等资源，农民工恶意讨薪，材料供应商供货缺斤少两等。这些问题都反映出项目信息无法实时互联互通，让企业和项目管理难度大大增加。 为了能够更好地处理以上问题，公司的领导层也意识到，必须通过信息化的管理手段来提高公司和项目的管理水平。因此在2013年的时候，领导层就提出要利用数字化技术实现公司的业务转型和管理升级，并形成了公司的信息化建设发展纲要。在规划制定的初期，我们就意识到信息化不会是一蹴而就的，因此在纲要里面将公司的信息化建设分三阶段： 第一阶段：2014-2018年，主要目标在于平台选择、搭建和基础数据整理； 第二阶段：2019-2023年，主要目标在于平台集成、数据运用； 第三阶段：2024-2028年，主要目标在于大数据分析与运用。 01 — 平台建设目的— 通过打造企业信息化管理平台，实现以下三个目的： （1）梳理管理制度，改变以往许多人管人或制度落地差的陋习； （2）梳理成本全过程管理，让数据指导生产，让实际数据控制生产，做到实时了解实际成本； （3）梳理生产全过程管理，让PDCA循环管理实时有效。 02 — 平台选择原则 — 为了能够有效推进平台的建设，实现预期的建设目的，在建设初期，选择合作供应商的时候，公司就制定了严格的平台选择原则： （1）选择主流软件，考虑市场覆盖量及占有量； （2）选择大公司，尽量为上市公司，有利于保证后期技术支持及服务质量； （3）选择与正在使用软件相近的应用软件，便于利用现有人力资源，无需太多培训即可上手； （4）选择性价比较高，优质低价的平台； （5）模块的全面性、可扩展性，达到BIM+PM的深度结合。 经过多方比选，秉承上述原则，公司管理层一致确定选择广联达BIM5D应用平台、广联达项目管理系统、广联达智慧工地平台，三者结合来共同打造大江集团的信息化平台。 03 — 信息化建设组织架构 —  重庆大江建设集团信息化管理平台建设组织架构 04 — 人员职责及岗位要求 — （1）信息中心主任：以三大平台（BIM5D应用平台、项目管理系统平台、智慧工地平台）的实施为工作重心，包括公司内各部门间协调、信息技术发展与研究、BIM人才培养和流动机制的建立、信息化实施方法的总结。随着信息化实施的逐步深入，信息资源的不断积累，需要制定相关的制度和政策进行相应的管理和利用。 （2）模型管理组：学习和掌握各类建模工具、各专业建模标准及规范要求、制定各专业各阶段模型验收标准及协调和模型修改机制，并为各项目建模人员进行培训和考核，项目实施阶段解答项目部建模过程中遇到的各类问题。 （3）业务应用组：学习和掌握施工管理过程中各平台的操作和应用，并为各项目应用人员进行培训和考核，项目实施阶段解答项目部业务管理应用过程中遇到的各类问题，包括技术、生产、商务的应用。 （4）规划发展组：包括技术支持、资源管理和人员培养三方面。技术支持主要负责企业软硬件、网络资源的维护以及BIM技术的研究与应用开发；资源管理主要负责完成企业信息化资源的整体规划，数据管理与维护、权限管理等工作，以达到企业的信息化资源高度共享和重用的目的；人员培养主要负责利用良好的培训机制和激励机制，吸引人才，保留人才，通过项目锻炼，发展并壮大人才梯队。 （5）广联达实施小组：为公司信息化建设的各阶段、各实施人提供全方位咨询服务，包括应用技术路线设计、软件选型、实施方法总结、人员培训等工作。 05 — 实施步骤 — 第一阶段，从2013年开始项目管理系统建设。通过系统的建设，实现了核心业务的规范化和标准化（比如物资管理）。其次，企业内部管理人员具备了信息化意识，也积累了信息化系统建设的经验。 第二阶段，从2016年开始，公司在江津金科、融创凡尔赛等项目进行智慧工地产品（物资验收系统）的试点应用，并在南川金科项目进行BIM技术试点应用。智慧工地产品的碎片化应用，为2017年大面积推广智慧工地产品的应用奠定了基础。 第三阶段，从2018年开始，是业务整合与平台展现阶段。截至目前，公司已经实现了OA+项目管理+智慧工地产品的集成应用。 公司的信息化建设路径属于典型的三纵螺旋式上升模式，所有的信息化产品都是先进行项目试点应用、再进入全公司的应用推广。 06 — 应用效果 — （1）管理制度新增、优化和改进 审批流程优化：在系统的实施过程中，对所有的业务线进行了流程和业务的梳理。刚搭建系统时，最复杂的审批流程需要多达11人进行审批。经过一年多的运行，2019年初全集团大幅度的删减和优化了审批流程，流程一般只需要3至4人进行审批。 管理制度优化：依据三大平台数据录入要求，全集团岗位职责均加入与平台数据录入和管理相关的描述、权限、职责。 管理制度新增：《信息化管理办法》《BIM建模标准》《智慧工地实施细则》《项目管理系统实现细则》《BIM5D系统实施细则》等。 （2）成本管理改进 通过项目管理系统，使公司对项目实现了实时成本数据的获取。传统的季度成本分析会，主要是以项目成本经理excel编制的方式进行，现在，逐渐改变为通过线上数据进行成本分析。系统中的实际成本数据，都直接来源于现场的业务单据，数据真实可追溯，让成本更可控。 通过项目管理系统，做到了标前成本测算、项目目标责任成本和实际成本的三算对比，让目标责任成本数据控制实际生产管理。再通过实际成本数据的收集，去指导标前成本测算。 （3）生产管理的改变 通过智慧工地系统和BIM5D系统，实现了对项目进度状况的实时掌握，对进度延误进行纠偏提供了可靠的数据信息。通过智慧工地系统，实现了对质量、安全检查和整改的PDCA循环，让过程管理动作真正落实到位。 07 — 成果总结和发展计划 — 项目在应用BIM的过程中，南川金科项目获得了2017年度重庆市首届建设工程BIM技术应用成果二等奖；金科万云府、联发山水谣、融创凡尔赛等项目，达到智慧工地2.0建设目标，被评为重庆市2018年“智慧工地”示范项目。其中，金科万云府项目作为智慧工地示范项目，吸引了多家兄弟单位前来观摩交流。 这一成绩得来不易，新的管理方式对已有管理方式的改变，都必然会使人产生抵抗心理。这时，公司领导的决心和支持力度将会是变革管理的重要因素；虽然公司在成本管理上对实时数据的掌握已经到了月度级别，但领导层认为这还不够，特别是在周材和租赁材料的管理上，成本数据的精细度还有待提高。 通过平台的应用，公司实现了在安全和质量问题在线上流转，但不得不承认很多员工对此都是流于形式，并没有反映出公司和项目上实际存在的问题。在这方面，公司也尝试了多种手段，比如告知项目，对于自己发现问题并上传的，公司不以原始问题作为对项目处罚的依据，消除项目上对上传数据的顾虑；出台相应的处罚措施，项目上实际存在重大危险源而没有上传系统的，将会受到处罚等。尽管这些措施使数据的有效性得到一定程度的提高，但效果依然不够明显，在收集有效数据这条路依然任重而道远。 系统收集到的数据，可以进行综合分析，比如企业定额，目前这方面公司仍未启动。下一步，重庆大江建设集团将加大对三大系统平台的融合，实现和减少员工可能出现一个数据需要在三大系统平台同时上传的情况；转变现在的思路，将用起来升级到融合起来；启动从数据收集到数据应用的阶段，让数据更大程度的控制项目的生产管理。 作者：重庆大江建设工程集团有限公司工程总监 刘刚 |
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