第4篇 | 你真的了解海尔吗？

本文原是《组织行为学》课程的一份作业，我做了一些改动还想了一个反问句的标题：你真的了解海尔吗？（原标题是：海尔集团“人单合一”模式的组织行为学思考）

（书籍简影）

《重塑海尔：可复制的组织进化路径》这本书完全重塑了我对海尔的印象。包括我在内的很多人对海尔的认知还停留在“砸冰箱”追求质量管理，还停留在张瑞敏用英雄主义的方式带领海尔人白手起家，艰苦奋斗，成为世界名牌。殊不知海尔早已提出了“人单合一”模式，向传统的组织管理模式开刀，以海尔作为实验室、推行了一场“自杀式”的变革。经过13年的持续探索创新，“人单合一”模式已经走在全球管理的前沿。

一、海尔集团2018年度经营数据

2019年1月16日，以'创世界级物联网模式'为主题的海尔创新年会在青岛隆重举行。作为备受瞩目的业界盛会，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表了题为'为'人单合一'成为世界级物联网模式而努力'的战略指导。

（海尔创新年会海报）

这场会议最令人大开眼界的是海尔的2018年成绩单，数据显示，海尔的全球营业额达到2661亿元，同比增长10%；全球利税总额331亿，同比增长10%，其中实现生态收入151亿，同比增长75%。在整体经济下行的大背景下，海尔通过创造并践行“人单合一”模式，在'人单合一'模式的基础上首创了物联网'三生'体系：生态圈、生态收入、生态品牌，打造出了一个热带雨林式的生态系统，实现了逆势增长。

二、海尔集团“人单合一”模式

看到海尔的经营数据和方法论的时候，我在思考海尔“人单合一”模式是什么？“海尔生态系统”又是什么？海尔究竟是凭借什么取得了今日的成功？直到读了《重塑海尔：可复制的组织进化路径》这本书，我才粗略地领悟到了一些答案。该书作者详细探索了海尔集团已经和正在进行的组织变革，有亲历采访的一手资料，更有基于理论研究和实践探索对于组织变革问题的深度思考。采用企业史研究的方式，但是并没有一昧地歌功颂德，而是通过分析彼时彼地海尔所面临的困难，以及问题背后的商业逻辑，把海尔在关键时间点关键做法背后的机理讲得清晰明白。从组织结构的视角深入挖掘了海尔在科层制时代、市场链时代、自主经营体时代、小微生态圈时代的创新思维和实践做法。经过十余年的持续探索创新，“人单合一”模式已经走在全球管理的前沿，走向了令人瞩目的世界舞台。

1、“人单合一”模式定义

进入互联网时代，海尔将自己定位为“智慧家庭解决方案提供者”。面对更加复杂、变化多端的用户需求，张瑞敏选择了海尔走向全面开放，整合全球资源。他用人单合一2.0模式给出了解答，让“人人都是自己的CEO”，孵化出了一个个充满活力的小微。

所谓“人”，不再仅仅是员工，而是一切可以开放利用的人力资源。提倡“不为我所有，但为我所用”，提倡让人力资源“在线不在册”。提倡“链接大于拥有”。

所谓“单”，不再仅仅是订单，而是一切可以捕捉的用户需求。用户需要的不仅仅是产品，而是综合解决方案。张瑞敏把用户的需求形容为“飞靶”，以区别于工业经济时代的“固定靶”，要求跟得上用户鼠标点击的速度。

所谓“合一”，是真真正正要让人为用户创造的价值都能获得公允回报。海尔之前的激励一直没有完全跳出科层制的思路，例如用KPI模拟个人创造的市场价值。面对用户需求的快速迭代，不匹配就是掩耳盗铃，必然会被更懂用户需求的淘汰。相比于新兴互联网创业公司，海尔这类传统企业的体量和历史沉淀反而是劣势，海尔必须进行更彻底的改革。

2、“人单合一”的小微生态组织模式

该书从综合的组织视角分析了海尔小微生态模式，包括组织结构、后台职能和激励机制。小微生态模式的改革方向就是“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。

（海尔战略演变）

组织结构方面，改造成为了三大平台：产业平台、专业平台、大共享平台。产业平台包括制冷、洗涤、空气、水圈、互联等子平台，核心是若干“用户小微”；专业平台是按照各类专业资源划分的，主要是打造专业资源的资源池，既包括生产链条上的实体职能，也包括非生产链条上的后台职能。人力、财务、战略等后台职能部门经营体变成了“大共享平台”，这是产业平台和专业平台运作的底层。

后台职能方面，在小微生态模式下海尔在集团层面和业务层面都有了新的突破。其一是抛弃了传统专业林立的职能体系，开始从分工走向合工，进一步强化后台职能部门的“赋能能力”。其二是抛弃了传统工作重心靠后的作业模式，从“后台”走向“前台”，更好地融入业务，这也提升了后台职能部门的“激励能力”，让业务部门彻底动起来了。

激励机制方面，海尔颠覆了传统的薪酬模式，分配理念关注“市场绩效”，提倡“用户付薪”；转型“单人酬”，平台彻底开放，动态优化。薪酬模板细化为三个部分，首先是基本酬，其次是对赌，最后是超利分享。随着海尔打造平台型组织的推进，其业态越来越丰富，上述三段式薪酬在不同场景的应用也会相应变化。

3、“人单合一”模式的成功案例

按照书中的数据，截止2017年3月，在海尔内部已经成立了3600多家小微，如雷神笔记本、扫地机器人、水盒子等，其中年营收过亿元的小微企业就有100多个。同时，海尔还引进了1333家风投机构，拥有120亿元创投基金、108家孵化器空间、1623个外部创业项目和47个内部创业项目。无论是主业的飞速发展，还是海尔生态的破局引爆，背后都是“人单合一”打造的小微生态圈力量。当然，永不止步的是海尔的基因。

（雷神创业团队）

谈起海尔在组织模式上转型创客平台的疯狂之举，必须要提雷神。这个脱胎于海尔原本式微的电脑本部的小团队，现在已经是国内垂直领域的第一品牌，并且于2017年9月登陆新三板。关于雷神的报道不计其数，但大量的关注更多是的将其描述为一个美好的创业故事。但是在现实商业世界本就是残酷的，而要从一个体系严格的大企业成长出一个创业公司更是难上加难。这一过程不仅仅是创客争取事业空间的过程，也是海尔试错、调整、转型迭代的过程。

在雷神创业过程中，也遇到了诸多问题。营销部门不懂市场需求；采购部门依旧采用传统的采购模式，从自身方便出发；物流部门也无法理解各种怪异的送货需求；售后部门也习惯了以往面对消费者的方式，不明白互联网时代厂商必须永远在线。在这种博弈中，海尔体现出了极强的“自我迭代意识”，给与了雷山发展的灰度空间。2014年4月，海尔注册成立了青岛雷神科技有限公司，赋予财务权、用人权和决策权。“人单合一”模式一个关键的整合设置，那就是“三自”，在业务层面，把各业务板块的财务、人力、法务、战略、IT等单职能的BP进行整合，转变为机构多功能BP。“三自”即自创业、自组织、自驱动，这个名字也说明了机构的使命。“三自”机制，让雷神的几个创始人迅速进入了创业者角色，成为了雷神事业的主人。雷神的业绩一路狂奔，几位创始人也顺利的通过超利分享获得了高于薪酬几倍的收入。

当前的结果显然是双赢：雷神成长为海尔最耀眼的小微之星，创客们成就了自我；而海尔也自我颠覆，成功转型为创客平台，真正开始实现“人单合一”。

三、“人单合一”模式使得人人都是自己的CEO

组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。它致力于理解和阐释组织中个体与群体的态度和行为，进而提升个体、群体与组织的绩效。

人们为何越来越重视组织行为学？主要因为它的研究对象是组织中人的行为与心理。人是管理的主体，也是管理的对象，研究人的行为规律便成为管理学的重要内容。社会的进步促使组织中的管理者必须重视对人的管理。

众所周知，市场经济的一个重要特征是充满竞争，而竞争归根结底是人的竞争，是人的素质的竞争，换句话说是人的心理活动和行为的竞争。因此，现代企业管理的一个显著特点是“以人为中心”的管理。随着社会文明的进步，人的作用显得日益重要。如果一个企业中员工素质不高，或者员工的积极性未调动起来，那么，这个企业中的资金、土地、原料、设备、信息等物质因素都不能实现其真正价值。

1、人人都是自己的CEO

（张瑞敏：人人都是CEO）

人性是管理中心最复杂的变量。张瑞敏一直信仰：“人不是工具，而是目的。”这一理念也贯穿海尔的发展历程，管理创新的重点始终关注“人”的价值实现，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，每个人都成为自己的CEO。在这一理念的指导下，海尔已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，所有创业者都可以成为海尔生态圈的一员，从而形成一个共同创造、共同增值、共同盈利的共创共赢生态圈。海尔“三自”机制，即自创业、自组织、自驱动，使得人人都是创业者，都是事业的主人。

海尔把传统的“选育用留”式人力资源管理颠覆为“动态合伙人”制度，给员工提供的不再是一个工作岗位，而是一个创业机会，员工从被动的执行者，变为主动的创业者，甚至是企业的合伙人，通过互联互通全球资源为用户共创价值，实现用户、企业和利益攸关各方的共赢增值。

2、共生逻辑下的个体价值创造

陈春花在《人人都是自己的CEO，请有尊严的放手》一文中指出，价值创造在组织管理中是根本性的追求。组织管理的核心命题是：价值创造、价值评价、价值分配。哈佛商学院企业专家马克·英西蒂和罗伊·莱维恩经过10多年的跟踪研究，合著出版了《关键优势：新型商业生态系统对战略、创新和持续性意味着什么》一书，指出同自然界的生态系统一样，商业界也存在着自己独特的生态系统。该思想对企业营销创新进一步产生了积极的刺激作用。

在互联网时代，用户与企业的关系正在发生着改变。一是企业和用户之间实现了信息零距离，原来企业的大规模制造注定要被大规模定制所代替；二是去中心化，每个人都是中心，金字塔式的组织架构变得扁平化；三是分布式管理，全球的资源企业都可以为我所用，全球就是企业的研发部和人力资源部。

海尔“人单合一”、“人人都是自己的CEO”的成功实践表明，今天企业的发展需要遵循“共生”的逻辑，而其带来的核心变化，就是独立个体的价值创造。

（海尔园区）

“人单合一”模式，让员工价值和用户价值统一起来，员工在为用户创造价值的同时，可以实现自身价值。这一模式不同于任何一个传统管理理念，它完全以“人”为主体，并且直接聚焦在“员工”。回顾商业史，我们发现这不仅是竞争的要求，更是时代的诉求，也给了所有企业经营管理者启示：企业要想基业长青，必须在组织管理上找到自己的“青春之泉”。

      记录学习、工作、生活中的所见所感，读书及读人生之书。子会笔记，是笔记，也是图书馆。每周更新，欢迎指教。

      先贤曾经狂歌竟夜，我辈续写青春之歌。共勉。