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传统企业如何与互联网时代接轨？如何让每个员工成为自己的CEO？海尔的互联网转型模式，已经开始引领传统制造业的转型。 演讲嘉宾：海尔大学执行校长 孙中元 整理/本刊记者 庄文静
海尔一直在“折腾”。 两年前，海尔谈砸组织、去中层，建立内部小微。如今随着互联工厂的推进，海尔的互联网转型更加彻底。随之而来的是，海尔的在册员工减少，在线的资源却越聚越多。 以“没有成功的企业，只有时代的企业”为信条，海尔一直都走在时代前面。当2012年海尔全球营收实现1631亿元，市场占有率和发展势头都非常好时，海尔却开始了由传统制造业向互联网的转型，以至于外界都不理解。 众所共识，互联网“烧”掉了许多曾经很好的产业，但也重塑了许多新的商业逻辑。 目前，随着海尔互联网转型的阶段性成果显现，在海尔“企业平台化、用户个性化、员工创客化”的战略指引下，海尔愈发充满活力，不断涌现出由员工创业、创新的品牌和产品，甚至其互联网转型模式，已经开始引领整个传统制造业的转型。 海尔在互联网时代所提倡的“人人都是创客”，是如何运行并取得成果的？这个平台如何支撑创客在海尔的平台上创业？
做时代型企业 2015年，海尔的发展主题是“人人创客，引爆引领”。也就是说，整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，从原来的传统组织变成互联网组织。 从海尔的成长历程看，1984年海尔从诞生之初，作为一个亏损企业，张瑞敏就提出“企业即人，人即企业”。无论是过去和现在，始终将人的因素放在第一位，当时就提出了“日清管理法”。随着2002年海尔走向国际化，通过流程改造将每个人带入市场环节，开始了“人单合一”双赢模式的探索；到2012年海尔开始互联网转型，并提出了“三化”战略；2015年初再次进入“人人创客”时代，海尔一直踩着时代的步伐进行自我转型和重生。 海尔大学执行校长孙中元介绍海尔的转型思路时说：过去企业员工和领导人之间信息不对称，所以现在用户点按鼠标、手机的速度随时决定企业的生死。在这样一个新常态下，每个人都是市场主体。企业就不再是靠单打独斗就可以通吃天下的，只有融入互联网的节点，成为世界上所有资源和用户需求的连接体，才有市场机会。因此，企业的边界会越来越模糊，甚至意味着未来的企业都会消亡，但组织不会消亡。
平台化玩法 2015年初，海尔是如何通过“三化”的具体实践，来实现人人创客的战略目标？ 第一个就是“企业平台化”，也就是由原来的封闭组织变成开放的创业生态圈。海尔在互联网转型之初就是要“砸组织”，改变原有的科层制就是去中心化和去中介化，这在组织结构上是一个颠覆性的实践。 目前，在海尔的平台上只有三类人：平台（主）、小微（主）、创客。在管理模式上，将原来的职能部门变为两大平台，即共享平台和驱动平台。共享平台包括人力、法务等共享服务功能，以保证小微公司活而不乱；而驱动平台，是帮助小微们明确商业路径，给他们创造一个可以发现和解决问题的恒温生态环境。通过为用户创造价值来提供共享平台。 当企业平台化后，营销模式也要改变。过去，海尔是以企业中心的串联结构，是以制造企业为中心的生产流程；而现在是以用户为中心的开放并联平台，也就是研发、制造、销售都要为用户目标负责。这就促使了营销模式的转变：将原来进行一次性交易的顾客，变为可交互的用户。因为，用户现在不一定会购买你的产品，但他会评价你的产品。过去，通过销售人员讲解就能把产品卖出去，但现在消费者会先在网上看所有信息和评价。因此，让用户参与到产品的设计中，把一次性顾客颠覆为可交互的用户，让他全程参与到产品的设计及迭代中来。同时，海尔过去生产完一台产品，如果质量和交货期都没问题，员工就可以拿到钱。但现在不行，只有将生产出的产品卖到客户手中，员工才能拿到钱。这就必须要围绕用户需求去做工作。 海尔的平台化，就是搭建了一个创业机制和平台。目前，海尔分流了2.1万人进入小微，成立了183个小微生态圈，孵化出了470个创业项目。但如果某个小微或创业项目不能再为用户创造价值，可能就会被平台淘汰或兼并，这是一个生生不息的动态过程。“海尔就是要通过各方面的机制为用户打造一个有最佳体验的平台，从而形成一个共创共赢的生态圈。”孙中元说。 第二个就是互联网时代，催生了“用户个性化”需求的爆发。因此，海尔的生产制造从过去的大规模制造，转变成现在的大规模定制，就是为了更好地解决消费者“千人千面”的需求。就在今年，海尔在沈阳建成了无人工厂，成为全球首个智能互联工厂。用户可以根据自己的喜好选择冰箱的颜色、款式、性能、结构等，定制一台自己的冰箱。同时，用户可以随时通过互联网、移动终端查看自己的冰箱在生产线上的全流程，就是一个“透明工厂”。同时，用户还可实时下单。 为满足个性化需求，未来都有可能通过3D打印机将每个人变成一个工厂。在这方面，海尔依然会去积极地探索。
员工自驱动 当员工成为创业者、创客，无疑对人力资源体系是一种颠覆。 过去，人才要经历选、用、育、留的人才发展体系，但现在海尔内部采用的是“动态合伙人机制”。也就是说，只要你有能力，就能在这个平台上创业和发展，共享价值。而“动态”一词，表达的是，你若不能在平台上创造价值，就很可能被取代。所以，在海尔的平台上，为了保证自己能够持续创造自己的价值，每个人都需要不断学习，实现自驱动。 如何让员工自我激活？海尔通过三权来实现，即创业者（员工）可享有用人权、分配权和决策权。 因此，对于曾经的中高层来说，要在企业中重新找到自己的位置：要么去做一个小微，要么自己去搭建好一个平台，让更多的创业者在你的平台上创业，而且取得成功。将这三权赋予员工，让他从过去的执行者转变成现在的总经理，践行海尔的文化追求——“让每个人都成为自己公司的CEO”。 在薪酬体系方面，海尔提出了“用户付薪”。也就是说，你能为用户创造多大价值，你就获得多大的增值分享。如果说海尔平台化时期是一艘航母，那么“人人创客时代”就是要让平台上的小微变成一支支舰队，每支舰队都为市场和用户创造价值。 事实上，小微是海尔平台上独立运作的一个公司主体，他要去工商局登记注册。第一步，小微要去找投资。而海尔做什么呢？海尔也要共同投资。有了这两笔投资后，小微公司的总经理、员工或创客要来“跟投”，小微公司就实现了利益绑定。也就是说，风投、海尔和员工通过股权绑定在一起，可以开放海尔用户资源和小微资源，成为一个创客加速平台，进而打造共创共赢的生态圈。而每个小微公司既是利益共享，更是风险共担。海尔目前对内部很多小微公司，都进行了第一轮投资。然后，如果他能拿B轮融资，就会将用户体验做得更好，才有机会推出产品。
小微孵化模式 目前，海尔对于小微公司有四种孵化模式，第一类是脱离主体的孵化，也就是员工可以辞职，独立开公司，当然这个过程中可以用海尔的资源；第二类是企业内部平台，在原有的产业上，很多有好点子的人可以交互在一起，成立一个公司，是由原来的产品延伸出来的公司；第三类是众筹孵化，它可以吸引社会上各种各样的资源，一起筹资、筹钱、筹资源，成立公司；第四类就是生态小微，在这个模式之上，可以有很多社会上的创客进入海尔平台，共享资源。 海尔会通过用户资源和产业资源“众创、众包、众筹、众扶”的服务机制，帮助创客创业并取得成功。众扶平台就是帮助内部员工成为创业者提供资源平台；众创平台是通过海立方和创意平台，将这些创意与平台上的资源对接；众包平台，是依托海尔的开放式创新平台，使全球有创意的人将创意拿出来共同讨论、实践；众筹平台，是指海尔有专项创投基金。 举例来说，海立方线上交互平台在成立一年间，对接了相当多的创业者和创业资源。目前，创业项目有1135个，在线合伙人有2922个，VC基金有1330家，制造资源3190家，园区孵化器98家，销售渠道10家。 同时，在海尔创客加速体系中，还成立了创客学院、创客实验室、创客空间、创客工厂、创客金融、创客市场，都在加速创客的成长和成功。 海尔因为创客机制的推行，愈发朝气蓬勃。《中外管理》2014年曾采访过的海尔小微“雷神”,这个由三个85后男孩创立的内部孵化小微，以硬件（游戏本）切入，建立了硬件、游戏/教育和智慧生活的全流程生态圈。其成立短短9个月间，就创造了2.5亿元产值。 这样的案例还有不少。像同是内部孵化的小帅影院小微，今年5月底，股权众筹2分钟就筹得了1500万元；由众筹孵化的“快递柜”，以智能快递收发平台为切入点，以“人 柜 服务”模式抢占了社区用户交互出入口，打造了用户社区生活的生态圈。 “人人创客”的海尔，未来还将创新无限的可能！ （本文根据第24届中外管理官产学恳谈会上的演讲编辑整理而成，未经本人审阅） 责任编辑：朱丽 来源：《中外管理》杂志
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作者：佚名 |
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