寻找企业增长的第二条曲线
卓有识度
导读
一个企业按照传统业务发展，无论物理概念上怎么努力，最多只能获得百分数上的增长，这种增长方式就是稳定的线性增长。企业如果想获得跨越式发展，就必须以第二曲线式的增长方式取得十倍速的增长。
一、作为一个企业，第一要务是增长
作为上市公司，市值的增加只跟一件事情有关系，就是增长速度，而且是超过分析师预期的增长速度。无论一家企业的绝对值有多大，一旦增长停滞下来，市值、股票也会停下来，甚至下降，从大概率事件来看，只有2%的企业在长期能够超过平均数。
增长是一件非常难的事情，对于一家创业公司来讲，如果不增长，给投资人的商业计划书中没有一条昂扬向上的曲线，连投资意向书都拿不到。
对于任何一家公司CEO来说，无论是大公司还是小公司，它真正的焦虑点就在“增长”二字上，战略的第一目的也是为了增长。
增长有两种方式:稳定的线性增长和第二曲线式的增长。
稳定的线性增长:在原有曲线里面，沿着原有的技术、产品、行业、市场渐进性地增长，只能产生10%左右的增长速度。在我们对增长速度要求越来越高的时候，10%的增长速度已经满足不了一个卓然企业对自己自身的要求。
第二曲线式的增长:后来我们发现有一种增长，而且只有这种增长能带来十倍速的增长，叫做第二曲线式的增长。并不是在原有曲线里连续性地进步，而是非连续性地跳到第二曲线里，能够取得十倍速的增长。
创新理论鼻祖熊彼特说:无论把多少辆马车连续相加，都不能造出一辆火车出来。只有从马车跳到火车的时候，才能取得十倍速的增长。所以，第二曲线被称为增长的圣经，但是从第一曲线向第二曲线转折，有一道鸿沟，它们的性质截然不同。
当第一曲线的主流玩家面临非连续性的时候，通常不能转移到第二曲线。在商学里，被颠覆性技术理念首创者克里斯坦森称为创新者的窘境，几乎成为一条定理。
第二曲线虽好，但难以从第一曲线跨越到第二曲线。唯有第一性原理，能够帮助我们跨越非连续性的窘境，实现第二曲线式的增长。
第一性原理是一个广义的概念，狭义的第一性原理是指重要学科的重要理论。
用第一性原理跨越非连续性，实现第二曲线式的增长。从商业上来看，我们最好的增长方式是第二曲线，但是主流玩家会把自己限在两条曲线转换的鸿沟，转换不过去就是非连续性，有且仅有一种思维方式能够帮我们跨越非连续性，就是第一性原理，这是关于增长的逻辑。
二、十倍速变化是战略拐点之因
为什么要有第二曲线呢?因为学者们发现第一曲线有三个点:破局点、失速点和极限点
第一个点:破局点
创业公司在找什么?精益创业在找什么?从0到1在找什么?就是在找破局点，一旦过了破局点之后，这个企业会是自增长性地快速增长上去。
一家创业公司若找不到破局点，就会永远在第一水平里重复，找破局点对于创业公司来讲，是首要问题。但是，一个企业无论多优秀，一个产品无论多辉煌，都会遭遇极限点。极限点是不可避免的，更痛苦的是，当极限点到来时，失速点也一同来到，极限点同时是自己的失速点。
对于一家创业公司来讲，判断破局点是创业公司CEO特别重要的一个能力;对于一家大公司的企业家来讲，判断公司是否到达极限点，或者即将到达极限点，是大公司CEO最重要的任务。
第二个点:失速点
有一本书，书名就叫《失速点》，讲了这样一个数字，说一个公司一旦到达失速点，只有10%的企业能够重新恢复增长引擎。
《进攻者的优势》作者说:如果你处于极限点，无论你多么努力，无论你花多少钱，也不能取得进步。
大家通常会把80%的研发费用在攻克最后20%的难点上，但是真正到了1-2%的难点时，花再多的钱，也几乎难以攻破。譬如，2007年，诺基亚市值1500亿美元，出货量4亿部，全球市场占有率40%。这个数字不仅仅是诺基亚自身的极限点，也是全球手机历史上的顶峰期，迄今为止没有任何第二家企业达到这样的高度。但是，大家还记得2007年发生了另外两件事情:iPhone上市了和安卓出现。
那年对于诺基亚而言，是它的顶峰期(极限点)，同时也是它的失速点，极限点=失速点，一下起来，又落下去。因为诺基亚面临着功能机和智能机之间的非连续性。它最后做了一个决定，为了实现内部效率，把智能手机的生产、销售等合并进了功能机。结果在这个非连续性的过程中，尽管诺基亚当时已经占了智能手机市场一半的市场份额，尽管它一只脚已经迈到第二曲线去了，它又回来了。一个难以想象的事实是，诺基亚在功能手机时代连续领先14年，全世界每6个人就有1个人用诺基亚的手机。
在诺基亚被卖掉的记者招待会上，诺基亚时任CEO说:我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。她遭遇到了非连续性，遇到了极限点，这种事情，人无法胜天。
《跨越S曲线》:所谓基业常青，并不是在一条曲线里面把它拉得非常长、非常陡，所谓基业常青，是你能够一次又一次地跨越第二条曲线。
看埃森哲关于卓越绩效:攀登和跨越S曲线的分析数据，所谓的卓越绩效企业之路分为三段:第一个行业领先业务、新的业务增长点、下一个新的业务增长点。
在外界看来，它是一条昂扬向上的直线，但是内部看来，它可以分解为无数条第二曲线。
英国的社会哲学家查尔斯·汉迪在《第二曲线》中说，第二曲线是跨越S型曲线的第二次增长。
人人都知道第二曲线是很重要的，但有个关键要点，第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前，就要开始第二曲线。一旦第一曲线到达巅峰，甚至已经开始降落的时候，就是企业已经开始走向衰落之时。此时，企业家所有的聚集力全部在于如何恢复第一曲线的增长，而没有余力顾及第二曲线。
等第一曲线还没有到达巅峰之前，此时开启第二曲线，既有资源，又有士气，也有势能，可以帮助挑起第二曲线。
重要的问题是，如何判断破局点和极限点?什么时候开始需要启动第二曲线?
《只有偏执狂才能生存》的作者，英特尔的功勋CEO格鲁夫提出一个概念，叫做战略拐点。这跟向上的破局点和向下的极限点是一个概念，当到达拐点时，在拐点之前的斜率是不一样的。
问题是身处其中时如何判断那个拐点是否出现?格鲁夫提出一个数学公式，叫十倍速变化。
什么时候会发生战略拐点呢?每个战略拐点都会出现十倍速的变化，而每个十倍速的变化都会导致战略拐点。
十倍速是第二曲线产生的原因。每次行业出现十倍速时，第二曲线就出来了。
所谓十倍速，不是整个行业、整个企业、整个产品十倍速变化，而是影响企业的某个因素，短时间内发生十倍速变化。
当组成全部要素的某个要素实现十倍速变化时，这个行业的第二曲线就要来到了，把它命名为单一要素十倍速的变化。在第一条曲线，任何单一要素发生十倍速变化都会引发第二曲线的出现。
格鲁夫年代用的战略模型是波特五力模型。六力分析的概念是格鲁夫以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力:现存竞争者的影响力、活力、能力;供货商的影响力、活力、能力;客户的影响力、活力、能力;潜在竞争者的影响力、活力、能力;产品或服务的替代方式;协力业者的力量。
当发现某个最小单元发生十倍速变化的时候，第二曲线就来到了。
十倍速变化是战略拐点之因
三、如何应用第二曲线
单一化以前产品的最小要素，并最大化!
如果单一要素十倍速变化是产生第二曲线的撬动点，那么怎么应用使之发挥出效用呢?
借用查理·芒格最大化最小化模型:取胜的系统在最大化单一要素和最小化其它要素上，走到近乎荒谬的极端。结合两者，我们找到了至少一个办法寻找第二曲线，单一要素最大化。
聚焦第一曲线的某个要素，把第一要素拆到最小单元，看一下哪个要素能实现十倍速的增长，然后把全部资源投入到单一要素上，把它变为第二曲线的全部。
做小，不要做大。把第一曲线里最有前途的、已经出现了十倍速增长苗头的单一要素提炼出来，作为第二曲线的全部。
埃里克∙莱斯在《精益创业》中认为:重新聚焦在以前产品的一个功能上，把它放大为一个整体。
特斯拉CEO马斯克说:我们当年创建PayPal，最重要的领悟来自于它的诞生过程，当时打算用PayPal来提供整合性的金融服务，这是一个很大、很复杂的系统。结果每次在跟别人介绍这套系统时大家都没什么兴趣。当介绍到系统里面有个小功能，用电子邮件付款，立刻所有人的眼睛亮起来了。于是，我们把重点放到电子邮件付款这个小功能上，放弃所有其它原本设想的功能，结果Paypal成功了。
iPod，今天因为太成功了，觉得它是理所当然的。理性分析一下这个产品，它其实只有一个功能，听歌，除此之外，什么功能都没有，连录歌的功能都没有，甚至后期连屏幕都没有以后，连调整听歌顺序的功能都没有。单一化最小要素，把听歌这件事情最大化，然后成就了苹果。
对比另外一个同时期的产品，索尼的产品能听歌、录歌、看视频、剪辑视频，还能当计算器用，什么都能做，但结局是四年之后被迫下线。
