  作者：Bob麦 导语
互联网技术价值简述 一 在建立对技术实现路径的理解前，先简单过下互联网技术对于企业的4个价值： 1.提高效率 利用互联网提高效率，对电商尤为明显，如果仓储、物流没有技术系统作支撑则根本无法玩转，成本奇高无比。现在外卖也是有技术系统的支撑，才能实现高效的需求、运能匹配。 2.拓展企业能力 没有互联网应用之前，公司产品要卖到其他地方基本需在当地新建销售团队，但有了互联网，不但可以很方便触达国内各地客户，更是可以延伸到海外。简单来说互联网扩展了企业跨区域交易能力。 3.让管理更加可控 没有系统时，原来单人的管理范围一般7人左右，到了20人可能就很难管。但如果应用技术，系统会自动引导你解决一些团队管理问题，这样个人的管理范围就会得到有效拓展到甚至上百人。团队管理效率的的提升还是需要技术和系统。 4.加快产品迭代 互联网公司产品是需不断迭代的。那它靠什么来驱动？其实是靠数据。产品在使用过程中，根据收集到的用户行为数据，反向为用户定制产品功能，比如今日头条、美团点评等。没有技术，人工是几乎不可能做到的。而新技术（AI、大数据等）的应用，也给产品的场景扩展带来更多可能性。 技术实现路径及判断选择思路 二 1.常见的技术实现路径 常见技术实现路径包括：直接采用现有产品、技术外包及自建团队等。简单用5个维度来总结下各路径的区别：  即使市场上已经有不少成熟现成产品可拿来使用，但对于绝大数CEO来说依然需面对：选择外包还是自建研发团队？就针对这问题，我们来讨论下两者的判断选择思路。 2.外包和自建研发团队的判断思路 外包还是自建团队？请试着按照以下3个维度去思考： 1）对于你所设想的产品，它会经过不断迭代还是一下就想得非常清楚 有很多CEO会选择错是因为他的产品本身是需要不断迭代的，需不断地尝试探索到用户需求，这种情况可以最初选择外包快速验证想法，若持续外包则会出现非常多问题，选择自建团队更为妥当。 2）需要考虑是否有足够的资金自建研发团队 一般国内互联网小公司早期人员成本可能大部分在研发支出上，这个就涉及公司的资金有效配置了：是否有足够的资金去组建或养团队？ 3）你的商业蓝图是一个大规模还是小规模运作？未来2-3年会如何发展？ 如果你的产品在未来2-3年变化不大，且是小规模运作，理论上外包就能解决你的问题。 但如果你的产品在未来2-3年在所处行业需成为较大商业规模的东西，那你必须加速往前跑，这就需要组建自己的团队，因为你的变化会很多，你需要考虑的东西也会很多，产品可能会越来越复杂，原有外包的效率和质量难以满足。 注：按照我们以往的经验，一般供0开始组建4-5人团队，需花2-3个月左右。 以上3个维度综合判断，你对选择外包还是自建团队应该有了大概判断。接下分享下外包、自建团队的常见错误以及避免策略。 外包和自建团队常见错误及避免策略 三 1.技术外包的常见错误及其避免策略 一般来说，技术外包基本会遇到以下3类常见错误：  1）系统投入使用后，不稳定，维护费用高 出于成本考虑，绝大多数外包团队在开发你的产品上一般都是拿他原本做过的某个结构类似的产品。这样去做的后果便是Bug会很多，遇到各种质量问题，带来的是高维护费用。 2）选了供应商后，发现性价比低 这个常见错误本质是你不会选择供应商，不知道评估其交付能力和质量。作为早期创业CEO你身边也可能缺乏好的供应商资源。 3）想要接管外包代码，被供应商“绑架” 如果在前面需求沟通过程中，企业方如果不对代码本身设置明确需求或没能力检查要求，部分外包团队出于后续自身利益考虑，会给代码接管带来不少障碍。另外技术外包团队人员的高流动性也会在后续的交接沟通上造成一定麻烦。 那在技术外包该如何避免以上错误？我们准备了以下3点策略：  1）找靠谱的供应商或人 这点无非是你自己或者员工是否能有能力去评估供应商的能力和质量，或者是否有中间人背书来找到合适靠谱的供应商。而不是一顿网上乱搜后，就三五下决定哪家供应商。 2）按需来，不要瑞士军刀 找外包开发首必须先要明确自己产品的技术需求且有人去把关，包括架构、核心功能的设计、代码的规范，也包括伸缩性、并发性、稳定性，这些都是技术需求。PS.伸缩性是指我一台机器如果性能不够，我可以加第二台机器做水平扩展。 3）重点是代码开放，需要有人持续Review 重要的一点是代码一定要开放，这个非常关键，不能你外包一个东西，却只拿到一个功能给你而没有拿到代码。你需要有位懂的人帮你把关持续review会好很多。 2.自建团队的常见错误及其避免策略 一般来说，自建团队基本会遇到以下3类常见错误：  1）技术负责人经验主义，影响业务发展 我们可以从人和事两个角度去看这个错误。在人的角度上，部分技术负责人容易用之前的个人经验去招人，而不是去想企业现阶段到底需要怎样的人。这可能就会造成新招入的同事不适合企业要求。那这位技术负责人就会考虑是不是要把这个人干掉，或者降级再找更强的人。 不管哪种选择，对团队都是极大的伤害，对于团队其他人来说会觉得你在过河拆桥，对公司文化的打击是将会是非常明显。 另外事这个角度上，主要是技术方向上的选择错误。大多数创业公司在做技术方向选择时，经常会犯的错误是前面招进来的技术负责人熟悉什么就决定公司用什么方向技术。但公司一旦发展起来，后续几年招进来的人会说技术方向选错了，那你需考虑换方向。但很多早期招的工程师综合能力不强时，他是难以跨平台工作。 比如他熟悉微软，但公司现在选择Java，但他做不了Java怎么办？原先这批人可能要全部淘汰，那你想这会对公司造成多大的风险？因为你要换新的人，但新招的人未必好，原来的人觉得我马上要被开掉，对公司业务发展会带来极大风险。 2）技术负责人性价比不高 现在市场上很多创业CEO会觉得最贵、最牛的就是合适的、最好的，我要去找大厂的大牛。大公司往往是一个萝卜一个坑，因为他们团队比较大，分工较细，一个技术总监可能只熟悉某一块东西。 但在创业团队，这样的技术负责人就可能出问题，因为他需面对全面管理，很多会超出他的认知范围，带来的是不适应，就可能会出错。而这种便可以理解为一种性价比不高。 另外一种不合适的技术负责人是能力和格局的不足。我们接触的部分创业技术负责人就是典型格局不够，不愿意让更优秀的技术人员进来，会从自身可控角度去招人，后续则让前端业务不断抱怨技术的交付效率和质量，本质也是一种性价比不高。 3）技术整体战斗力不足，影响业务发展 创业团队由于自身经验的局限，在自建团队时往往不清楚什么角色是必须配置，现阶段各模块配置多少人才合适。自然而然地就会形成一种“缺胳膊少腿”的现象，带来的是整体战斗力不足，团队之间的衔接难以形成平衡。 那在自建团队该如何避免以上错误？我们依然准备了以下3点策略：  1）团队是持续进化的，动态的 怎么理解这句话？两个点：首先，由业务的诉求来馈到对技术团队的迭代和配置，企业的技术本质是需要为业务服务的。其次，团队招聘配置上一定要了解现阶段什么人是合适的，不一味求最贵最牛。 2）不同水平的负责人对应管理的人数 创业CEO可以根据以上的参考团队人数，去评估现阶段公司研发负责人需要什么水平的。 3）技术负责人：至少要找结果导向，解决问题的人 就像前文提到的不少大公司技术人员技术的确很牛，但可能是专才，还不够全面而且可能不太懂业务。所以早期的技术负责人应该是要能相对全面地理解业务，可以形成结果导向的。 上半篇我们先讲到这，下半篇我们将分享：1）技术和业务的日常配合错误及解决策略，2）如何选择合适的技术合伙人。 |
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